34525 (605799), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Очевидно, что для эффективного воздействия на деятельность организации, система управления рисками должна буквально пронизывать ее внутреннюю структуру, охватывая всю совокупность рисков, составляющих специфический "рисковый портрет" предприятия. Поэтому недостаточная скоординированность программных установок УР с целями и задачами функционирования как организации в целом, так и ее основных структурных подразделений, может привести к провалам во внедрении системы управления рисками и, соответственно, к потерям для собственника.

Органическое включение УР в практику функционирования объектов государственной собственности начинается с разработки соответствующего раздела бизнес-плана. В свою очередь, эта работа может быть условно разбита на два последовательных этапа.

Прежде всего необходимо подготовить Концепцию управления рисками, отвечающую специфике данной организации. Концепция УР должна определять основные виды деятельности, составляющие содержание управления рисками, а также давать представление об организационной структуре управления данной функцией. Политика любого предприятия в области УР должна отвечать общей направленности его развития. Поскольку главная задача системы УР на предприятии состоит в том, чтобы способствовать его наиболее успешному функционированию наиболее эффективным путем, Концепция УР должна вытекать из программных установок развития предприятия в целом. Понятно, что общие целевые установки в бюджетной организации или на государственном унитарном предприятии могут существенно отличаться друг от друга. Различия в системах УР в бюджетной и государственной предпринимательской структурах будут прежде всего определяться этими общими различиями фундаментального характера.

Концепция призвана определять конкретные цели и задачи системы УР на конкретном объекте собственности. При этом главная задача состоит в том, чтобы определить и утвердить наиболее важные направления в развитии системы УР предприятия. Как правило, на уровне Концепции речь не идет о том, каким образом предполагается практически осуществлять управление рисками, - это является задачей другого этапа плановой разработки системы УР предприятия. Таким образом, Концепция УР - это своего рода стратегический документ, определяющий для организации ее политику в области управления рисками.

Наличие четкой Концепции УР на предприятии дает его руководителям ряд выгод. Прежде всего, наличие глубоко обоснованного концептуального документа заставляет высшее звено руководителей объекта собственности сконцентрировать больше внимания на проблемах системного управления рисками. Ясное представление о целях и приоритетах внутрифирменной политики УР, масштабах этого вида управленческой деятельности и отношениях, вытекающих из него, создает важные предпосылки для органического включения УР в систему управления организацией в целом. Участие руководителей в разработке и утверждении Концепции УР формирует основу для их дальнейшего активного участия в ее практической реализации.

Во-вторых, Концепция задает направление для разработки и осуществления оперативного плана управления рисками. Из нее вытекает понимание того, какие конкретные шаги необходимо сделать для реализации политики УР на предприятии, какими могут быть взаимосвязи подсистемы УР с другими подсистемами управления предприятием, каким образом УР может быть наиболее рационально "встроено" в организационно-экономические отношения на объекте собственности и т.д.

В-третьих, данный документ формирует основу для определения обязанностей и ответственности персонала предприятия с точки зрения управления рисками. Понятно, что практика УР требует определенного уровня подготовки не только для менеджеров, ответственных за это направление, но и от рядовых работников. Наличие Концепции привносит дисциплинирующее начало в выполнение работниками предприятия функций, относящихся к управлению рисками, и облегчает контроль менеджеров за этим процессом.

И, наконец, Концепция способствует укреплению взаимосвязей между различными подразделениями организации. Как в процессе подготовки Концепции, так и во время ее утверждения у специалистов по управлению рисками появляются возможности непосредственного рабочего контакта с руководителями разного уровня, а также с представителями различных категорий производственного и вспомогательного персонала. В результате подобного "внутреннего" маркетинга программы УР появляются предпосылки для большей интеграции структурных подразделений предприятия на основе общей программы противостояния негативному воздействию событий случайного и непредсказуемого характера. Эти дополнительно возникающие взаимосвязи должны поддерживаться на основе регулярного информирования руководителей и специалистов различного уровня об изменениях в рисковой ситуации на предприятии.

Концепция УР должна претворяться в жизнь специально подготовленными риск-менеджерами, однако необходимо особо подчеркнуть, что без одобрения и постоянной поддержки руководителей высшего уровня программа управления рисками существовать не сможет. Менеджеры и специалисты на различных уровнях управления организацией, как правило, не являются непосредственно заинтересованными в успехе программы УР. В силу природы того влияния, которое риски оказывают на функционирование объектов собственности, успех или провал системы УР предприятия можно правильно определить либо специалисту, либо руководителю, несущему ответственность за деятельность организации в целом. При этом следует отметить, что объективно только руководители высшего звена и риск-менеджеры способны в полной мере понимать значение и оценивать эффект управления рисками, так как он проявляется главным образом не на уровне структурных подразделений предприятия, а на уровне организации в целом. Поэтому постоянное тесное взаимодействие высших руководителей и риск-менеджеров, основанное на совпадении их интересов, является важным условием жизнеспособности и действенности механизма управления рисками на предприятии.

Разработка оперативного плана управления рисками является следующим этапом практического осуществления программы УР на предприятии. Подобный План определяет пути и способы достижения целей и установок, заданных Концепцией УР. Кроме этого, в Плане также должны быть проработаны вопросы об источниках средств для реализации системы намеченных мероприятий. Все это должно обеспечить риск-менеджерам возможности для внедрения системы УР на предприятии и доведения ее требований до каждого рабочего места.

Известны несколько типов оперативных планов УР, которые используются на практике. Планы первого типа ориентированы главным образом на руководителей высших звеньев предприятия. Они содержат как бы сводную программу действий по управлению рисками для руководства и не включают в себя детальных разработок и инструкций для конкретных исполнителей. Оперативные планы другого типа, наоборот, больше внимания уделяют подробной проработке вопросов управления рисками на самом конкретном уровне - в структурном подразделении, на рабочем месте и т.п. При этом цели, задачи и мероприятия, не относящиеся непосредственно к управлению рисками в данном структурном подразделении предприятия, в планах такого типа прописаны весьма схематично. Исчерпывающими по своему характеру являются оперативные планы третьего типа, сочетающие в себе особенности планов первого и второго рода, и содержащие наиболее подробную информацию о механизме реализации программы УР на предприятии. В этом состоит главное преимущество этих плановых разработок. В то же время определенная информационная перенасыщенность планов третьего типа может привести к затруднениям в их повседневном практическом использовании.

После того, как на предприятии успешно осуществлен этап планирования управления рисками, наступает время его реализации.

Этап реализации установок плана управления рисками

Для эффективной реализации программы УР руководителю предприятия необходимо прежде всего решить вопрос о формах организации деятельности по управлению рисками. Современная практика УР знает три основных организационных формы этой деятельности:

• опора на специализированные подразделения в структуре предприятия;

• использование услуг сторонних организаций на договорной основе;

• форма организации, предполагающая сочетание деятельности собственного структурного подразделения предприятия и сторонней организации.

Как и любая управленческая функция управление рисками должно с организационной точки зрения осуществляться по-разному на крупных, средних и малых предприятиях. Думается, что для отечественных предприятий сегодня наступило время, когда потребность в специализированной профессиональной деятельности по управлению рисками должна быть подкреплена организационно. В зависимости от размера предприятия, от степени рисковости его деятельности необходимо решать вопрос либо о создании соответствующего структурного подразделения, либо о введении в штат специалиста по профессиональному управлению рисками.

Некоторым препятствием для реализации этой идеи на данном этапе является острая нехватка специалистов соответствующего уровня. Однако представляется, что данная проблема может быть достаточно быстро разрешена на базе существующей системы повышения квалификации и переподготовки кадров. При этом для обучения и профессиональной подготовки целесообразно использовать прежде всего кадровых специалистов предприятий, имеющих достаточные профессиональные знания и опыт работы по профилю, что в соединении со специальными знаниями из области управления рисками может дать руководителям предприятий риск-менеджеров необходимой квалификации.

Говоря об организации деятельности по управлению рисками, особое внимание следует уделить возможностям взаимодействия со сторонними специализированными организациями. В современных условиях специализированными структурами, которые могут обеспечить профессиональное управление рисками в интересах собственника, являются прежде всего страховые брокерские компании. В отличие от страховых агентов, т.е. главным образом физических лиц, по сути своей являющихся штатными или внештатными сотрудниками страховых компаний, страховые брокеры изначально находятся как бы "на стороне" предпринимателя, профессионально выражая его потребности и интересы в области управления рисками. Наиболее точный подход к деятельности страхового брокера состоит в том, что от него следует требовать выполнения роли "стороннего" риск-менеджера предпринимателя. Обладая как правило более мощной кадровой, материальной и информационной базой для своей деятельности, чем страховые агенты, являясь независимыми от страховых компаний, и будучи более гибкими, чем они, профессиональные страховые брокеры объективно лучше всего приспособлены для выполнения функций риск-менеджеров.

Эффективность выполнения функций по управлению рисками в значительной степени зависит от качества взаимодействия между предприятием, как заказчиком услуг по управлению рисками, и специализированной организацией, как их исполнителем. В немалой степени это качество определяется профессионализмом представителей сторон в вопросах организации риск-менеджмента. Вот почему мы считаем наиболее перспективной в обозримом будущем такую организационную форму реализации планов УР, которая основана на взаимодействии специалистов по управлению рисками конкретного предприятия со страховыми брокерами.

Современный уровень требований к содержанию сотрудничества предпринимательских структур и страховых брокеров предполагает комплексный характер их взаимодействия. Большой ошибкой будет рассматривать страховых брокеров как "просто" посредников между собственником/предпринимателем с одной стороны, и страховой компанией, - с другой. Пожалуй, это следует подчеркнуть особо: отношения между собственником/предпринимателем и страховым брокером должны быть организованы таким образом, чтобы последний действовал как полномочный представитель собственника или предпринимателя по всему комплексу вопросов, прямо или косвенно относящихся к задаче эффективного управления рисками.

Деятельность профессионального страхового брокера должна быть диверсифицирована для того, чтобы наиболее полно отвечать разнообразным потребностям его клиентов. В свою очередь, предпринимателям следует предъявлять соответствующие требования к организациям, претендующим на роль их "контрактных" риск-менеджеров.

Далеко не полный перечень функций, которые должен осуществлять в настоящее время профессиональный страховой брокер в качестве риск-менеджера собственника или предпринимателя, включает в себя следующее:

• Анализ существующей программы УР на объекте собственности и консультирование собственника/предпринимателя по вопросам ее реализации и совершенствования;

• Разработка и внедрение новых программ УР на объектах собственности;

• Взаимодействие со страховыми компаниями по вопросам разработки, заключения и исполнения договоров страхования;

• Текущее обеспечение собственника/предпринимателя аналитической информацией о ходе исполнения программы УР;

• Управление процессом урегулирования убытков в интересах собственника;

• Управление (в случае необходимости) принадлежащими собственнику, так называемыми кэптивными, страховыми компаниями;

• Осуществление маркетинга рынка страховых и иных услуг, имеющих непосредственное отношение к совершенствованию системы УР на предприятии;

• Разработка и осуществление программ повышения квалификации и переподготовки персонала предприятий по вопросам, связанным с управлением рисками.

Понятно, что для успешного осуществления обозначенных здесь функций, страховой брокер должен обладать высококвалифицированным персоналом и развитой информационно-технической базой. Только при наличии этих условий может быть достигнут необходимый уровень качества в обслуживании собственника или предпринимателя. С этих позиций можно сформулировать ряд требований, которые собственник(предприниматель) должен предъявлять к структуре, выражающей готовность выполнять функции его риск-менеджера:

Особенности современной ситуации в отечественной экономике выдвигают на первый план такие требования к страховым брокерам, которые прежде всего связаны с их способностью профессионально ориентироваться как на внутрироссийском, так и на международном страховом рынке. На этой основе у них формируются возможности оптимальным образом удовлетворять потребности своих клиентов в управлении рисками.

Как уже отмечалось выше, стержнем программ УР является организация страхового покрытия - к нему как бы "прикладываются" другие составные части системы УР на предприятии. Поэтому здесь под оптимальностью прежде всего понимается достижение целесообразного и наиболее выгодного для собственника (предпринимателя) соотношения между составом приобретаемого страхового покрытия, надежностью страховых компаний, которые привлекаются к обеспечению данного покрытия, и его стоимостью.

Кроме того, организация, выполняющая функции риск-менеджера, должна быть готова к реализации комплекса мероприятий, альтернативных передаче рисков третьим лицам. Речь идет об осуществлении программы превентивных мероприятий в рамках функционирующего объекта собственности, разработке ситуационных планов для отдельных структурных подразделений на случай возникновения непредвиденных обстоятельств негативного характера и т.п.

Характеристики

Список файлов курсовой работы