17476 (601186), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут встать на их пути.

Хотя основное внимание на этапе постановки управленческого учёта специалистами уделяется технической стороне (разработка или настройка компьютерных программ, выявление параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей является получение достоверной информации в нужном разрезе. В связи с этим даже самые совершенные для конкретной организации методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.

Исходя из практики ведения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема в ГК “Салоны связи” заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей.

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

Часто определяются нереальные цели и сроки, а также неэффективное планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, а также намеренная фальсификация данных.

Например, Компания открыла сеть салонов в г. Новокузнецке. Т.к. необходимо было снизить расходы на инкассирование торговых точек через банк, было принято решение, что выручку будут собирать экспидиторы офиса. В базу 1С происходит не вся выгрузка документов с торговых точек, поэтому видеть всё положение дел в онлайн режиме не предоставляется возможным. Документы в офис поступают с задержкой в 7 дней в силу удаленности от г.Барнаула. Когда в первый раз с т.т. не пришла инкассация, был следующий аргумент: “Деньги лежат в сейфе, ключ был у напарника, а напарник на выходном, поэтому выручка не была сдана экспидитору”. Когда во второй раз были привезены документы, то опять не были сданы деньги. Торговой точке было сказано, чтобы они сдали инкассацию в срочном порядке, на что ответным действием продавца стала кража наличных в размере 170 тыс. руб. Продавец в розыске. Отсюда вывод, что не нужно было экономить на расходах по инкассированию торговых точек. Если бы деньги сдавались в банк через инкассатора, у продавца было бы меньше соблазна совершить кражу, да и поступление денежных средств на счет компании было бы видно через 2 – 3 дня после сдачи выручки торговой точкой.

Управленческий учет, осуществляемый в группе компаний “Салоны Связи”, характеризуется разрозненностью информации, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и частично в финансово-экономическом отделе. Информационная система разомкнута, первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.

Например. На торговой точке при пересчете товара были выявлены расхождения. Составлен соответствующий документ “Акт расхождений”. Документ приходит в офис с задержкой в 1 день. По положению “О материальной ответственности” к акту расхождений должны быть приложены объяснительные материально-ответственных лиц (продавцов). Об этом сообщается на торговую точку. Объяснительные приходят спустя 2-3 дня. Далее менеджер розничной сети должен принять решение о том, какой товар зачесть пересортом, какой оприходовать, какой списать на расходы организации, а какой погасить за счет МОЛ. И на этих документах ставит визу с соответствующим решением. На принятие менеджером решения уделяется 3 дня, но зачастую это не соблюдается. Далее документы передаются в бухгалтерию для проведения операций в базе на основании визы менеджера. В итоге, торговая точка может видеть актуальные остатки по товару спустя 7-10 дней. Отсюда возникают противоречия по поводу проведения этих расхождений в базе по причине того, что за эти 10 дней торговая точка могла забить в продажу тот товар, что числиться в недостаче в силу несоответствия кода на товаре. Также будут неактуальны цены на товар, т.к. переоценка товара происходит каждые 2-3 дня. А если продавцы меняются сменой, а если инвентаризация? Это тянет за собой исправление ряда документов – это трудоемко и отнимает много времени.

Порядок и сроки предоставления документов отражены в Положении “О материальной ответственности”, но здесь, в первую очередь, играет человеческий фактор, непонимание значимости и срочности проведения в базе документов.

Компании, входящие в ГК “Салона связи”, использовали различные локальные электронные базы данных. В связи с этим получение оперативной и достоверной информации по всей группе было весьма затруднено. Данная проблема решается с помощью налаженной системы управленческой отчетности и четкого регламента документооборота: в течение нескольких дней в строго оговоренные сроки все компании группы представляют в головную компанию свою управленческую отчетность для консолидации. Наиболее эффективным способом ведения управленческого учета в группе компаний является использование единой распределенной базы данных управленческого учета.

Для получения консолидированной управленческой отчетности необходимо вести обособленный учет внутригрупповых операций (т.е. операций между компаниями группы). При ведении управленческого учета в обособленных автоматизированных системах данная проблема обычно решается с помощью специфических форм управленческой отчетности, в которых отдельными строками выделяются операции внутри холдинга, учитываемые особым образом при консолидации. В случае ГК (при использовании единой информационной базы) данная задача решается проще: при отражении в системе внутригрупповой операции ей присваивается соответствующий аналитический признак, который затем автоматически учитывается в соответствии с настроенными процедурами при составлении консолидированной отчетности.

Внешняя и внутренняя среда компании постоянно изменяются, это заставляет топ-менеджмент оперативно принимать управленческие решения. Бухгалтерские отчеты в таких условиях оказываются бесполезными. Информация, которая в них содержится, недостаточна, иногда некорректна и обычно приходит с опозданием. Выход один — использовать ещё одну систему учета, которая будет отражать положение дел «как есть».

В качестве внутреннего нормативного документа в организации необходимо разработать положение об управленческом учете.

По вопросу совершенствования управленческого учета в ГК “Салоны связи” можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации я считаю то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что в общем оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Я считаю, что для данной организации необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.

Коммерческому отделу следует обратить внимание на расширение сети, открытие новых торговых точек. Для этого нужно проводить меры по поиску новых торговых площадей, просчитывать заранее прибыльность торговой точки, разрабатывать мини бизнес-план, в котором должен быть максимально точный прогноз рыночной ситуации развития новой торговой точки. В связи с этим нужно провести мониторинг и анализ конкурентов, расположенных на линии открытия торговой точки. Совместно с финансовым отделом просчитать затраты на открытие, рекламу и примерное время окупаемости.

Особое внимание нужно уделить регионам, так как открытие торговых точек в районах Алтайского края принесет прибыль и повысит статус компании и за пределами города Барнаула.

Так как арендная плата составляет внушительную статью расходов, юридическому отделу рекомендуется заняться составлением писем арендодателям с вопросом уменьшения арендной платы на фоне долговременного и надежного партнерства.

Дилерскому отделу рекомендуется следить за своевременным и правильным начислением вознаграждения компаниями-операторами сотовой связи и в зависимости от сумм вознаграждения выступать с предложениями о регулировании продаж конкретного оператора.

Финансовому отделу провести анализ рентабельности по товарным группам по каждой торговой точке и определить лидирующие позиции, на которые следует обратить особое внимание менеджерам-логистам при осуществлении подтоварки торговых точек.

Для улучшения финансового положения организации необходимо разработать бизнес-план финансовой стабилизации предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

Кроме того, необходимо начать вести учет по хозяйственным и канцелярским расходам, предварительно составив смету расходов на одну торговую точку.

Следуя предложенным рекомендациям, компания ГК “Салона связи” сможет повысить прибыльность и укрепить свои позиции на рынке сотовой связи в Алтайском крае и стать одной из крупнейших розничных сетей региона.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, нужно сказать о том, что на сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере управленческого учета. В современных условиях хозяйствования ведение управленческого учета в организациях розничной торговли способствует активному проявлению самостоятельности, обоснованному принятию управленческих решений и ориентации на конечные результаты хозяйственной деятельности. Управленческий учет осуществляет не только фиксирование прошлых затрат и их документальное отражение, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, но и позволяет экономически обосновать процесс принятия управленческих решений. Поэтому не случайно в его сферу входят вопросы, связанные с экономикой, управлением, планированием, анализом, и контролем деятельности организаций.

Исследуя проблемы учета, следует внимательно воспринять аргументы тех ученых, которые осознают объективную потребность в совершенствовании управления в условиях рыночной экономики с ее неопределенностью, нестабильностью цен, сбыта, возможностью банкротства, необходимостью эффективного развития организации, совершенствования ее деятельности. Управление в этих условиях может быть эффективным только при условии объединения всех управленческих функций, их нацеленности на решение поставленных задач на стадии изучения рынка, составления перспективных, текущих и оперативных планов, организации их выполнения, в процессе учета, контроля и анализа достигнутых результатов, регулирования нежелательных отклонений от плановых заданий и т.п.

Итак, можно сказать, что основная цель, поставленная во введении достигнута – освещены проблемы управленческого учета в компаниях розничной торговли в современных экономических условиях.

Также были решены следующие задачи:

1. изучены нормативные документы, специальная учебная, научная литература;

2. раскрыты понятия “Децентрализация управления”, “Организационная структура” и “Центры ответственности”;

3. освещены проблемные вопросы по организации управленческого учета в группе компаний;

4. рассмотрена организация управленческого учета на примере ГК “Салоны Связи”;

5. выявлены ошибки в организации управленческого учета в ГК “Салоны Связи” и выработаны предложения по повышению эффективности организации управленческого учёта и системы управления.

В данной курсовой работе исследованы формирование и представление организации управленческого учета по центрам ответственности. Показаны преимущества и недостатки децентрализованной структуры управления подразделениями. Обосновано место сегментарной отчетности в системе бухгалтерской отчетности, представлена характеристика группы компаний “Салоны Связи”, организация в нем управленческого учета, а также рассмотрены ошибки по его ведению и даны рекомендации по их исправлению.

В последние годы интерес к управленческому учету среди менеджеров высшего и среднего звена неуклонно возрастает. Общепризнанно, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности. Активно растет спрос на услуги консалтинговых компаний по постановке систем управленческого учета. Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Список литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. / М.А. Вахрушина – М.: Финстатинформ, 1999. – 359 с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри –М.: АУ – ДИТ, 1998 – 558 с.

3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для вузов. - Юристъ, 2003. – 618 с.

4. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат / Бухгалтерский учет. – 2000. - № 5. – с. 56-59.

5. Карпова Т.П. Управленческий учет / Т.П. Карпова– М.: ЮНИТИ, 1998-384 с.

6. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности / В.Е. Ластовецкий – М.: Финансы и статистика, 1998. –162с.

7. Николаева О.Е. Шишкова Т.В. Управленческий учет / О.Е. Николаева – М.: УРСС, 2000 – 368 с.

8. Раметов А.Х. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия / Бухгалтерский учет / А.Х. Раметов – 2000. – № 20, с.

9. Шеремет А.Д. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 512с.

10. Экономический анализ: теория и практика, 2009, №3 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

11. Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 12 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

12. Консультант, 2008, N 11 // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

13. Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании, 2008, №4 // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

14. Аудит и налогообложение", 2009, №2 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

15. Бухгалтер и закон, 2009, №2 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

16. Финансовая газета, 2009, №9 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Характеристики

Список файлов курсовой работы