16324 (600737), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Таблица 2.2.13. Себестоимость выпуска

Продукты	Себестоимость выпуска, грн.	Физический объем выпуска, шт.	Удельная себестоимость выпуска, грн. /шт
(1)	(2)	(3)	(4) = (2) / (3)
1. Продукт "Альфа" 1.1 Материалы 1.2 Труд 1.3 ОПР	2 929 592 1 165 726 1080 000 683 866	18 000	159,4
2. Продукт "Бета" 2.1 Материалы 2.2 Труд 2.3 ОПР	2 870 273 1 063 161 188 000 619112	11000	260,9
3. Всего (1+2)	5 739 512

Коммерческие (сбытовые) расходы предприятия делятся на постоянные (общие), которые не зависят от объема продаж, и переменные, динамика которых пропорциональна изменению величины отгрузки (продаж). На данном этапе бюджетного процесса составляется проект бюджета переменных коммерческих расходов (ПКР) с последующим распределением по видам реализуемой продукции. Так, для расходов по упаковке и сортировке готовой продукции базой начисления будет являться физический объем отгрузки (так как величина данной статьи ПКР определяется именно физическим показателем объема продаж). Для расходов же на прямую рекламу, направленных на увеличение выручки от реализации в целом, базой начисления будет стоимостной объем продаж (плановая выручка). Для транспортных расходов, зависящих от длительности рейсов машин, базой начисления будет являться планируемый километраж рейсов. После расчета плановой величины совокупных ПКР (допустим, что она равна 1043660) производится их распределение по видам продукции в соответствии с установленными базами и ставками распределения (на продукт "Альфа" - 637 430, на продукт "Бета" - 406 230).

Следующим шагом является расчет величины постоянных расходов, которые состоят из двух агрегированных статей (подбюджетов) - общехозяйственных расходов и общих (постоянных) коммерческих расходов (ПКР)) Основой составления бюджета постоянных расходов (Табл.2.2.14) является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) предприятия, контролирующих соответствующие расходы.

Себестоимость реализации отдельных видов продукции калькулируется по полным переменным затратам, относящимся на данный вид продукции, и включает в себя: производственные расходы и переменные коммерческие расходы.

Таблица 2.2.14. Проект бюджета постоянных расходов

Статьи расходов	Потребность в физическом выражении, единиц	Стоимость единицы расходов, грн. /ед.	Бюджет постоянных расходов, грн.
(1)	(2)	(3)	(4) = (2) х (3)
1. Общехозяйственные расходы			562 552
1.1 Материальные затраты 1.1.1 Материал В 1.1.2 Материал Д	140 пог. метров 120 листов 120 000 квт. час	21 5,1 0,5	3 552 2 940 612
1.2 Фонд оплаты труда аппарата управления			460 000
1.3 Коммунальные платежи 1.3.1 Электроэнергия 1.3.2 Телефон			75 000 60 000 15 000
1.4 Амортизация офисного здания			24 000
2. Общие коммерческие расходы			215 000
2.1 Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта			75 000
2.2 Расходы на общую (имиджевую) рекламу			140 000
Всего (1+2)			777 552

Величина производственных расходов в себестоимости реализации рассчитывается методом средневзвешенной на основе баланса отгрузки:

Начальные запасы готовой продукции + Выпуск - Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции

Данный расчёт приведён в Табл. 2.2.15 (Приложение Д).

Расчет себестоимости реализации (переменные затраты) по видам продукции приведен в Табл. 2.2.16.

Таблица 2.2.16.

Себестоимость реализации (переменные затраты) по видам продукции

	Физический объем продаж, штук	Совокупная себестоимость реализации, грн.			Удельная себестоимость реализации, грн. /шт.
		Производственные затраты	Переменные коммерческие расходы	Всего
Продукт "Альфа" Продукт "Бета"	20 000 10 000	3 117 490 2 623 287	637 430 406 230	3 754 920 3 029 517	187,746 302,9517
Всего		5 740 777	1 043 660	6 784 437

2.3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс

Таким образом, все выше составленные планы, проекты являются основой для формирования основных бюджетов: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс. Рассмотрим каждую из этих форм.

Бюджет доходов и затрат ли, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, (от англ. income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и понятным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета состоит в том, чтобы показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановом периоде и всех видов затрат, которые планирует понести в этот же период предприятие, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей затрат. Иными словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции. Основное содержание бюджета доходов и затрат - показать руководителю компании эффективность ее хозяйственной деятельности в будущем (будут ли доходы превышать затраты). Проблема в данном случае состоит в том, что в этом документе не отображается движение реальных денежных средства. Будучи частью бюджетной системы предприятия, данный документ, в сущности, к деньги не имеет никакого отношения, в прогнозе доходов и затрат, показаны те затраты, которые понесет предприятие на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг.

По сути данный бюджет - это прогнозирование компанией структуры себестоимости продукции, которая выпускается (точнее, ее стоимости по отпускным ценам), на будущий период с выделением переменных и условно - постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. В отличие от обязательной национальной формы отчетности о финансовых результатах, в теории бюджетирования данная форма составляется также и для отдельных проектов, структурных подразделений. [2. с.23]. В нашем примере отчет о прибылях и убытках в разрезе видов продукции строится по маржинальному принципу (принципу директ-костинг), когда выделяются величины выручки, переменных затрат и операционного (маржинального) дохода по отдельным видам продукции. Такой подход позволяет исчислять рентабельность отдельных производственных линий (продуктов), сопоставлять взаимоувязанные показатели переменных затрат и выручки в разрезе отдельных видов продукции (проводить так называемый анализ "затраты-генераторы затрат"), что исключительно важно для текущего и перспективного планирования деятельности предприятия. [9. с.30]. Бюджет движения денежного средства - это, по сути, план движения расчетного счета и имеющихся средств в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списание средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предвиденные, исходя из условий договоров или контрактов) получения предоплаты за продукцию, которая поставляется, задержки поступлений за продукцию, отгруженную раньше (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Формирование бюджета о доходах 7 расходах, инвестиционного плана, без увязки доходов и затрат во времени и по условиям поступления и использование, не позволяет утверждать о наличии системы бюджетирования.

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств нужно придерживаться простой рекомендации: данный бюджет должен показывать только "живые" деньги, а не обязательства. Поэтому при его составлении лучшее ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на реальное движение расчетного счета предприятия.

Баланс - или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ. balancesheet) - это прогноз соотношения всего, что имеет компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

Ответы на вопросы "Что было до начала бюджетного периода?" и "Что осталось после его окончания в бизнесе?" можно получить только при наличии расчетного баланса [2. С.24]. Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

Раздел 3. Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления - планированию.

Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных предприятий ещё не нашёл должной оценки и применения. По нашему мнению, такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, во-первых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

Во-вторых, в период рыночных преобразований на смену техпромфинплану пришел бизнес-план, выраженный в финансовых показателях, который является примером соединение перспективного и текущего планирования при создании нового предприятия, для разработки стратегии финансирование и привлечение инвестиций или обоснования производства новых видов продукции. Однако бизнес-план - это документ, который определяет средне-стратегическую задачу в контексте долгосрочных целей, которые имеют декларативный характер и содержат малое количественных оценок. Это свидетельствует о том, что бизнес-план не может обеспечить точной, полной и своевременной информацией руководство и экономические службы предприятия. Поэтому, хозяйственная практика требует других, более действенных методов обеспечения текущих решений, например - бюджетирование. [6. С.79].

По нашему мнению, внедрение бюджетирования сдерживается из-за сложности в составлении бюджетов, отсутствием научно обоснованной методической базы, приемлемой для отечественных предприятий. Высшим руководящим органам, в компетенции которых является разработка и принятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые "Методические рекомендации по разработке техпромфинплана производственного объединения, предприятия", в соответствии с которыми предприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своей деятельности. [19. С.71]. Но для рыночных условий эти методические рекомендации не неприемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

Характеристики

Список файлов курсовой работы