2979 (599914), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить стратегический анализ и диагностику положения Банка, его потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в сфере банковских и связанных с ними продуктов и услуг.
Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, реализующий эти концепции и широко используемый в практике стратегического управления и реформирования Банков. Основными составными частями методологической базы стратегического анализа являются:
● Модель конкурентного анализа М. Портера;
● Бенчмаркинг;
● SWOT-анализ.
Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды Банка, анализ и диагностику его конкурентной и стратегической позиций. (1)
Комплекс задач по анализу внешней среды включает:
Анализ макроокружения (включая социальные, политические, технологические и экономические факторы) проводиться с использованием PEST-анализа, SWOT-анализа и сценарного анализа.
Анализ микроокружения, включая анализ конкуренции, проводиться с использованием Модели М.Портера, SWOT-анализа, бенчмаркинга и сценарного анализа:
Анализ состояния и тенденций развития мировой и Казахстанских банковских систем (посегментно);
Анализ стадии развития банковской системы;
Анализ привлекательности банковской сферы;
Анализ движущих сил;
Анализ развития конкуренции в банковской сфере (посегментно);
Анализ ключевых факторов успеха;
Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции Банка;
Выявление и оценку внешних угроз и возможностей.
SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. (1)
Базовую методологию, которая лежит в основе данного комплекса, разработанную профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, составляют Концепция расширенного соперничества, Концепция конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий и Концепция создания ценности для клиентов Банка.
Концепция расширенного соперничества – это концепция конкуренции в широком смысле, когда на интенсивность конкуренции воздействуют не только непосредственно участвующие в конкурентной борьбе Банки, но и выходящие за пределы банковской сферы рыночные силы: клиенты банков, поставщики околобанковских продуктов и услуг (страховые, лизинговые компании), потенциальные Банки-конкуренты, продукты и услуги, являющиеся заменителями традиционных банковских продуктов и услуг.
Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства Банка. После того, как эти элементы определены, Банк должен выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».
Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности Банка, ее внутренних возможностях. (1)
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к Банку факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности. Специфика сферы управления определяет необходимость выделения различных направлений: управление финансовой деятельностью, управление персоналом, материальными фондами и т.п. Управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управление персоналом. Каждое из указанных направлений банковского менеджмента можно рассматривать и как практическую деятельность, и как отдельную науку.
Цели управления банком обусловлены целями функционирования банка. Последние необходимо подразделить на экономические и социальные.
Принято считать, что важнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной прибыли, что вытекает из природы банка как коммерческого предприятия. Действительно, собственники банка (акционеры, пайщики), формируя уставный капитал, ориентируются на прибыльное размещение средств, дающее им постоянный доход в виде дивидендов. В получении прибыли заинтересованы также клиенты банка, поскольку финансовый успех свидетельствует о надежности и устойчивости предприятия, с которым они имеют дело. В прибыльной работе банка заинтересован весь коллектив банка, включая высших менеджеров и младших служащих.
Однако постановка цели — максимизация прибыли банка — зачастую понимается однозначно: зарабатывай больше и снижай издержки. В таком понимании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с ныне малорентабельными, но перспективными Предприятиями и т.д.
Поэтому экономическая цель банковского менеджмента должна состоять не в ориентации на максимизацию текущей прибыли банка, полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости банка, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск для кредиторов, повышение рыночной стоимости акций банка и стабильные дивиденды.
Кроме того, банк является особым коммерческим предприятием, в котором аккумулируются свободные денежные средства различных участников воспроизводственного процесса. В этой связи управление банком должно быть ориентировано на обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системы управления текущей ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательств банка по срокам и суммам, наличием соответствующих резервов, обеспечением высокого качества кредитного портфеля и депозитов.
Социальный аспект целевых установок банковского менеджмента прежде всего связан с необходимостью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов банка в наборе и качестве необходимых им услуг, быстроте выполнения заявок, культуре обслуживания. Для этого система управления должна располагать маркетинговыми исследованиями продуктового и ценового банковского рынка, соответствующими информационными разработками, учебными программами, позволяющими развивать навыки специалиста в общении с клиентурой.
Социальный аспект целей управления банковской деятельностью заключен также в содействии банков развитию экономики посредством вложения ресурсов в производственную сферу, в перспективные отрасли, " в экономику различных регионов. Банк является общественным институтом, который призван тесно увязывать свою деятельность с общим хозяйственным развитием и тем самым укреплять и ресурсную основу дальнейшего расширения собственных операций.
Кредитная политика банка.
Закон возлагает общую ответственность за кредитные операции на совет директоров банка. Совет директоров делегирует функции по практическому предоставлению ссуд на более низкие уровни управления и формулирует общие принципы и ограничения кредитной политики. В крупных банках разрабатывается письменный меморандум о кредитной политике, которым руководствуются все работники данного банка. Содержание и структура меморандума различна для разных банков, но основные моменты, как правило, присутствуют в документах такого рода.
Прежде всего формулируется общая цель политики, например предоставление надежных и рентабельных кредитов. Степень риска должна соответствовать обычной норме доходности по ссудам с учетом стоимости кредитных ресурсов и административных издержек банка.
Кроме этого в меморандуме дается расшифровка каким образом банк собирается достигнуть заявленной цели. Для этого определяются:
- приемлемые для банка виды ссуд
- ссуды, от которых банк рекомендует воздерживаться
- предпочтительный круг заемщиков
- нежелательные для банка заемщики по различным категориям
- география работы банка по кредитованию
- политика в области выдачи кредитов работникам банка
- ограничение размеров ссуд по различным категориям заемщиков
- политику банка в области управления кредитным риском , ревизий и контроля.
Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю банковскую цепь включая средние и небольшие банки. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания. (1)
Глава 3. Анализ стратегического планирования деятельности коммерческого банка (на примере АТФ Банк)
3.1. Общая характеристика банка
Акционерное Общество «АТФ Банк» основано в июне 1995 года, когда Национальным Банком РК зарегистрирован ЗАО "Алматинский торгово-финансовый банк". В этом же году АТФ Банк получает Генеральную лицензию НБ РК №59 на проведение операций, в тенге и в иностранной валюте, предусмотренных банковским законодательством Казахстана. В 2001 году зарегистрировано Открытое Акционерное общество "Алматинский торгово-финансовый банк", а в июне 2002 года - Открытое акционерное общество "АТФ Банк". В октябре 2003 года была осуществлена перерегистрация банка в АО «АТФ Банк» Банк осуществляет деятельность на основании генеральной лицензии на ведение банковской деятельности, выданной 28 декабря 2007 года Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Данная лицензия заменяет собой все ранее выданные генеральные лицензии на ведение банковской деятельности и прочие лицензии.(8)
В декабре 2003 г в связи с проведенной перерегистрацией АО «АТФ Банк», получена Лицензия Национального Банка Республики Казахстан на проведение операций, предусмотренных банковским законодательством в тенге и в иностранной валюте № 239 от 08.12.2003 года.
В марте 2004 г АТФ Банк получил новую Лицензию Национального Банка Республики Казахстан на проведение операций, предусмотренных банковским законодательством в национальной и иностранной валюте № 239 от 01 марта 2004 года.
В марте 2006 г Национальная Лига потребителей Казахстана, по результатам работы в 2005 году, наградила АТФ Банк - члена Ассоциации предприятий безупречного бизнеса Казахстана, Народным Знаком Качества "Безупречно" и Сертификатом "за содействие развитию малого и среднего бизнеса Казахстана".
В ноябре 2006 г ведущее мировое финансовое издание «EUROMONEY» присвоило АТФ Банку звание "Лучший банк в области корпоративного управления среди развивающихся стран Европы".
21 июня 2007 года Bank Austria-Creditanstalt AG (подразделение UniCredit Group для коммерческих и банковских операций в Центральной и Восточной Европе) и частные акционеры АО "АТФ Банк" подписали соглашение о приобретении мажоритарного пакета акций АТФ Банка.
В ноябре 2007 банк Австрии Кредитанштальт (ВА-СА), подразделение Юникредит Групп (UniCredit Group) для коммерческих банковских операций в Центральной и Восточной Европе, приобрел 91,8% от общего числа выпущенного акционерного капитала АО «АТФ Банк». Примерная цена сделки составила 2,117 млн. долларов США (около 1,452 млн. евро по текущему курсу).(7)
АО «АТФ Банк» и его дочерние организации оказывают банковские услуги юридическим и физическим лицам в Казахстане, России, Кыргызстане и Таджикистане, а также предоставляет услуги по управлению пенсионными активами, инкассированию наличности и услуги по управлению инвестициями в Казахстане. Банк принимает вклады от населения, предоставляет займы, осуществляет платежи в Казахстане и за рубеж, проводит обменные операции с иностранными валютами и предоставляет прочие банковские услуги своим коммерческим и розничным клиентам.
Банк является членом системы обязательного страхования вкладов. Система действует в соответствии с Законом Республики Казахстан «Об обязательном страховании вкладов банков второго уровня» от 7 июля 2006 года и регулируется АФН. Страхование покрывает обязательства Банка перед индивидуальными вкладчиками на сумму до 700 тысяч тенге для каждого физического лица в случае банкротства и отзыва банковской лицензии Национального банка Республики Казахстан («НБРК»).
Банк включен в основной листинг на Казахстанской фондовой бирже («КФБ»), и ряд его долговых ценных бумаг зарегистрирован на Люксембургской и Лондонской фондовых биржах. По состоянию на 31 декабря 2007 года у Банка имеется 20 филиалов, расположенных в Казахстане (в 2006 году: 22 филиала). После интенсивного роста АТФ Банка в течение нескольких последних лет в 2007г. наступило существенное замедление темпов роста с коррекцией в сторону понижения во втором полугодии. Основной причиной замедления явился кризис ликвидности, который испытывало не только банковское сообщество Казахстана, но и вся мировая финансовая система.(8)
3.2. Анализ перспектив и тенденций развития
В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности кредитная стратегия Банка реализовывалась в отчетном году по двум главным направлениям кредитования: кредитование предприятий крупного бизнеса и кредитование предприятий среднего и малого бизнеса, ориентированных на реализацию потребительских товаров и услуг.
Одной из стратегических задач АТФ Банка в 2007 г. по-прежнему являлось дальнейшее развитие кредитования субъектов малого и среднего бизнеса (МСБ) Республики Казахстан, которое выражалось в упрощении порядка рассмотрения, утверждения и выдачи кредитов, в создании многоуровневой системы принятия решений, повышении оперативности принятия решений и улучшении качества управлении ссудным портфелем, диверсии фицированного по субъектам кредитных отношений, отраслевой принадлежности заемщиков, срокам кредитования и видам предоставленного обеспечения. Эта задача решалась путем тщательного предварительного отбора кредитных заявок, комплексного анализа заемщиков и кредитных сделок, непрерывного мониторинга изменения финансового положения заемщиков в течение всего срока кредитования, выявления на ранней стадии признаков проблемных кредитов и работы по их погашению, а также путем существующей системы контроля за рисками на каждом этапе кредитования. Расширение ресурсной базы позволило Банку во все большей мере ориентироваться на кредитование реального сектора экономики. Рост кредитования реального сектора экономики обусловлен сочетанием ряда факторов. С одной стороны, это увеличение спроса предприятий на кредиты с целью финансирования производственной активности как для приобретения основных средств, так и на пополнение оборотного капитала. С другой стороны, это рост предложения кредитов, обусловленный конкурентной средой на банковском рынке, расширением объемов и увеличением срочности ресурсной базы Банка, снижением системного риска кредитования предприятий реального сектора экономики в условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации.(19)
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
