175900 (599238), страница 2
Текст из файла (страница 2)
а) наявність жорсткого часового обмеження, особливо при глибокій кризі;
б) обмеженість ресурсів та труднощі в залученні додаткових ресурсів, які обумовлюються вкрай низькою інвестиційною та кредитною привабливістю кризового неплатоспроможного підприємства;
в) орієнтація переважно на інструменти та засоби оперативної реструктуризації, які сприяють отриманню максимально швидкого ефекту та не потребують значних інвестицій;
г) санаційна реструктуризація розглядається як проектне завдання (тимчасове, обмежене певним обсягів ресурсів), інші види реструктуризації визнаються інструментом управління, який має увійти до загальної культури управління та використовуватися постійно.
Отже, застосування терміна „реструктуризація" без визначення типу - санаційна - у процесі антикризового управління не дозволяє сконцентрувати увагу на специфічних завданнях антикризового процесу та обумовлює нечіткість їх розуміння.
При використанні терміна „фінансове оздоровлення" [167] увага акцентується на розв'язанні насамперед фінансових проблем підприємства, а саме: відновлення платоспроможності та фінансової рівноваги, нормалізація фінансово-майнового становища. Інші прояви кризи та негативні наслідки її розгортання ігноруються та не приймаються до уваги.
Суттєві відмінності фінансового оздоровлення обумовили виділення його в Російській Федерації в окрему процедуру банкрутства [26, гл.5].
Процедура фінансового оздоровлення вводиться за проханням власників підприємства боржника або третьої особи, які звертаються з відповідним клопотанням до перших (в перебігу судової процедури) зборів кредиторів підприємства.
До клопотання необхідно додати такі документи: план фінансового оздоровлення, графік погашення заборгованості, перелік забезпечення виконання зобов'язань, що пропонується (застава майна власників, третіх осіб, фінансові гарантії, поручництво тощо).
Контроль за перебігом даної процедури та виконання боржником та третіми особами взятих на себе зобов'язань покладено на адміністративного керуючого, який призначається судом та діє в інтересах кредиторів підприємства.
Управління діяльністю підприємства продовжують здійснювати органи управління боржника, але з певними обмеженнями: за клопотанням комітету кредиторів та в разі недобросовісного виконання своїх обов'язків суд може прийняти рішення щодо усунення керівника підприємства; боржник не має права без згоди кредиторів укладати певні види угод, які пов'язані з відчуженням майна (на суму понад 5% загальної балансової вартості майна), видачею позик, гарантій, поручництв; без згоди адміністративного керуючого укладати угоди, що збільшують обсяги заборгованості понад 5%, без згоди кредиторів - на обсяг понад 20% реєстрових вимог тощо.
Максимальний термін фінансового оздоровлення - не більше 2-х років. Впровадження процедури фінансового оздоровлення дозволяє отримати боржнику певні преференції, перелік яких визначено законодавчо: вволиться мораторій на виконання виконавчих документів за майновими зобов'язаннями, боргові вимоги можуть бути пред'явлені тільки відповідало до законодавчо визначеного порядку, відміняються раніше прийняті засоби забезпечення виконання вимог кредиторів тощо. Все це дозволяє боржнику отримати суттєву часову відстрочку та сконцентрувати свої зусилля на виконання планових заходів. Надання відстрочки є платним, оскільки передбачено нарахування процентів на суму вимог кредиторів по грошових зобов'язаннях.
Метою фінансового оздоровлення є приведення його до такого стану, при якому підприємство здатне своєчасно та в повному обсязі виконувати свої грошові зобов'язання та платежі, забезпечувати належний оборот фінансових ресурсів, який виключає їх дисбаланс та виникнення ознак неплатоспроможності. Основою отримання позитивного результату фінансового оздоровлення є його своєчасність (незалежно від виникнення законодавчо визначених ознак неплатоспроможності та загрози або фактичного ініціювання процедури банкрутства) та системний характер відповідних заходів.
Основними складовими фінансового оздоровлення є: регулярний моніторинг та діагностика платоспроможності; оптимізація структури капіталу та активів підприємства, прискорення їх кругообігу, управління фінансовими ризиками. Фінансове оздоровлення доречно не тільки для кризових підприємств, що знаходяться на різних етапах процедури банкрутства, а й для „здорових" успішних підприємств. В останньому випадку комплекс заходів по фінансовому оздоровленню має на меті профілактику фінансових криз з метою більш успішного та прискореного розвитку.
Крім якісних цілей в антикризовій програмі підприємства повинна бути визначена система кількісних показників-критеріїв, досягнення яких має бути забезпечене в перебігу її реалізації. Цю систему прийнято розглядати як сукупність двох підсистем: результативної та забезпечувальної. Результативна підсистема має характеризувати досягнуті результати антикризового процесу, що потребує включення до її складу таких показників: обсяг чистого грошового потоку; обсяг залишку грошових коштів на рахунках; обсяг операційного та чистого прибутку; обсяг власних обігових коштів; обсяг кредитів та кредиторської заборгованості, термін сплати якої настав; фінансові показники-індикатори кризового стану, зокрема обов'язково - коефіцієнт покриття та коефіцієнт забезпеченості власними засобами.
Доцільність включення до складу результативної підсистеми аналітичних показників, які передбачені Методичними рекомендаціями щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства [59] - коефіцієнта покриття (Кп) та коефіцієнта забезпеченості власними засобами (Кз) - обумовлюється тим, що саме вони використовуються як індикатори доцільності санації та її завершення: • якщо в кінці звітного кварталу хоча б один із зазначених коефіцієнтів {Кп або Кз) перевищує його нормативне значення або протягом звітного кварталу спостерігається їх зростання, перевага повинна надаватися позасудовим заходам відновлення платоспроможності боржника або його санації у процесі провадження справи про банкрутство;
• якщо протягом терміну, установленого планом санації боржника, забезпечується позитивний показник поточної платоспроможності і перевищення нормативного значення коефіцієнта покриття (Кп > 1,5) при наявності тенденції зростання рентабельності, платоспроможність боржника може вважатися відновленою (відсутні ознаки потенційного банкрутства). Підсистема забезпечувальних показників має характеризувати створення передумов для переборення кризових явищ та відновлення платоспроможності.
До її складу доцільно включати такі показники: обсяг випуску та збуту продукції, в тому числі нової, експортної або імпортозамінної; коефіцієнт оновлення виробничої програми; рівень доходів від операційної та інших видів діяльності; рівень умовно-змінних витрат на здійснення операційної діяльності; запас фінансової міцності (або межа безпеки підприємства); диференціал фінансового важеля; коефіцієнт кратності відсотків; обсяг залучення „нових" кредитів та кредиторської заборгованості; обсяг додаткового зростання власного капіталу тощо. Перелік показників забезпечувальної підсистеми визначається специфікою діяльності кризового підприємства. Антикризова програма підприємства повинна містити конкретний перелік кількісних показників, які мають бути досягнуті, та встановлювати їх цільові значення на окремі часові періоди.
Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки
Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством. Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та план антикризових заходів. Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.
Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.
Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.
План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців. Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства; передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання. Виходячи зі встановлених вимог, на рис. 7.1 наводиться орієнтовний формат (структура) антикризової програми (плану). Дискусійним є питання щодо співвідношення таких планових документів як антикризова програма (план), оперативний план господарсько-фінансової діяльності, стратегічний план розвитку. Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою. Що ж стосується стратегічного плану, то необхідність його розробки після формування антикризової програми усувається. Виведення підприємства зі стану кризи може розглядатися як стратегічна мета, на реалізацію якої повинен працювати весь потенціал підприємства. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути закріплені отримані здобутки та створені передумови для запобігання повторення кризових явищ. Розроблена таким чином антикризова програма (план) за потреби стає необхідним підґрунтям для підготовки інших похідних спеціальних планових документів, що мають вузьке функціональне призначення, зокрема бізнес-плану фінансового оздоровлення та плану (проекту) санації. Розглянемо особливості їх розробки.
Призначення та структура бізнес-плану фінансового оздоровлення має різне трактування в сучасній нормативній та спеціальній літературі. Так, у [168, с.53-75] термін „бізнес-план" визначається як короткий, точний, доступний для розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великої кількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення, що особливо важливо для неплатоспроможних підприємств.
Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства визнано обґрунтування стратегії його виживання, планування реорганізаційних процедур, організацію управління підприємством в умовах кризи, обгрунтування необхідності та можливості надання підприємству державної підтримки. В іншому виданні [231, с 50-60] бізнес-план фінансового оздоровлення розглядається як внутрішньофірмовий документ, який розробляється для обгрунтування заходів підприємства, що потребують інвестування (вкладення коштів).
Розробка антикризової програми, поліпшення фінансового стану та вихід підприємства зі стану кризи (банкрутства або передбанкрутного стану) визначено як одне із завдань розробки бізнес-плану.
У працях вітчизняного дослідника професора І.О. Бланка [152, т.2, с.319] визначено, що план фінансового оздоровлення підприємства (бізнес-план) має спрямовуватися на відновлення платоспроможності й підтримки ефективної діяльності підприємства з урахуванням мобілізації існуючих ресурсів і залучення коштів зовнішніх інвесторів (у тому числі й державної фінансової підтримки) для проведення санаційних заходів.
Рекомендації щодо структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, як правило, базуються на типових підходах до формування будь-якого бізнес-плану, напрацьованих зарубіжним та вітчизняним досвідом. У табл. 7.1 наведено порівняльну характеристику структури бізнес-плану фінансового оздоровлення, яку подано в різних навчально-методичних та практичних виданнях. Це порівняння свідчить, що протилежних думок щодо бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства не існує, різні підходи відрізняються лише глибиною розкриття окремих питань. Таблиця 7.1 Порівняльна характеристика структури бізнес-плану фінансового оздоровлення підприємства
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
