103451 (598192), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Все приведенные потребности рассматриваются как динамическая модель, изменяющаяся в зависимости от особенностей каждого человека и окружающих его условий.

Основываясь на элементарных потребностях человека, можно стимулировать рост его более высоких по иерархии потребностей.

Задача руководства при этом заключается не только в обеспечении работоспособности и удовлетворении минимальных потребностей всех членов коллектива, но и в стимулировании более эффективного труда каждого из них, за счет перехода от низкого к более высокому уровню иерархических ступеней.

Такой подход позволяет учесть требования не только потребителя, но и персонала, изменить систему управления организацией.

Основные тезисы теорий Мак-Грегора

Теории Маслоу и Мак-Грегора дополняют друг друга и позволяют создать две абсолютно разные системы управления организацией. Обе теории базируются на системных подходах.

Девиз «Система углубленных знаний» (Profound Knowledge) Деминг начал использовать в 1987 году.

Система углубленных знаний, необходимых для руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания следующих разделов науки: системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы теории статистики), теория познания, психология.

Системный подход это методология познания и практики, основанная на рассмотрении объектов как систем. При этом система – совокупность взаимосвязанных элементов объекта, работающих для достижения одной цели. Успешное управление системой требует глубоких знаний о всех ее внутренних элементах и взаимосвязях между ними.

В системах прослеживается четкая взаимосвязь отдельных элементов, что вызывает необходимость развития кооперации и коммуникации между ними. Все элементы системы влияют на достижение общей цели, стоящей перед ней. Без общей цели система существовать не может. Цель должна быть известна каждому и быть единой для всех. При этом цель – это ценностная оценка, носящая субъективный характер. Цель организации должна удовлетворять персонал, поставщиков, потребителей, общество в целом и окружающую среду.

Для достижения оптимизации нужно стремиться к достижению цели каждым элементом системы. Неуспех в оптимизации вызывает потери каждого элемента в системе. Для осуществления оптимизации система должна быть управляемой. Задача управления при этом – стремление к оптимизации и поддержанию системы в оптимальном состоянии как можно дольше. Изменения, возникающие с течением времени также должны быть оптимизированы. Чем сложнее система, тем большие усилия требуются при управлении.

При стабильном процессе отдельные элементы системы могут самонастраиваться на выполнение цели. Но любая система требуется в руководстве со стороны. Пример оптимизированной системы – хорошо играющий без дирижера на концерте оркестр. Каждый музыкант оркестра не обязательно - виртуоз, но оркестр в целом играет хорошо, а подготовил его во время репетиций – дирижер.

Бизнес – система, состоящая из отдельных элементов (персонал, материалы, оборудование, технология и пр.), преследующих индивидуальные цели (прибыль, производительность, объем продаж), но функционирующих для поддержания друг друга в достижении общей цели. Работа каждого элемента системы должна оцениваться по его вкладу в достижении общей цели, а не по его индивидуальным успехам. Иногда отдельный элемент может функционировать даже в убыток себе, но обеспечивать при этом успешную и стабильную работу всей системы.

Цели системы должны соответствовать ее ресурсам. Максимализация продаж и минимализация издержек производства не должны достигаться за счет максимализации ценности продукции для потребителя и минимализации его стоимости. Поскольку при оптимальной организации системы при достижении главной цели – наибольшее удовлетворение требований потребителя, как следствие будут достигнуты и другие цели. TQM позволяет увеличить максимально ценность продукта для потребителя, при этом минимизировать его стоимость для производителя.

Главная задача руководства при постановке задачи и организации системы - устранение функциональных барьеров между элементами системы. Руководитель не должен принимать решения не учитывая взаимодействия компонентов системы. Любое решение руководителя создает взаимосвязанную структуру «Выигрыш - потеря» для компонентов системы.

Потерями являются затраты на исправление уже имеющихся дефектов.

Любая система должна быть оптимизирована по параметрам выигрыш – потеря. Именно оптимизация системы должна стать основой для взаимодействия для любых элементов системы. Точной оптимизации не требуется, необходимо как можно ближе подойти к оптимизации.

При традиционном подходе для того, чтобы избежать потерь необходимо обеспечить значения параметров качества в пределах значений допусков.

Тагучи рассматривает оптимальный уровень отсутствия потерь. При этом изменение границы допуска (например от точки А до точки В) приводит к изменению уровня потерь.

Таким образом:

• потери качества могут быть представлены как изменения определенной цели (от точки В до точки А)

• качество должно быть определено в продукте с самого начала.

Семь положений качества Тагучи:

• общество несет издержки за низкое качество продукции, доставленной потребителю

• фирма должна постоянно улучшать качество продукции для того, чтобы оставаться на рынке

• улучшение должно заключаться в сокращении различий между характеристиками произведенной продукции и образцом

• ухудшение качества в n раз ведет к потере потребителей данной организации в n² раз

• качество продукции в большей степени определяется процессами проетирования и производства

• часто между расчетными параметрами и характеристиками качества продукции существует нелинейная зависимость, которую можно использовать для снижения влияния различных параметров на характеристики продукции

• для определения группы параметров, снижающих разброс характеристик продукции может быть использована программа экспериментов.

Кросби развил концепцию «нулевых дефектов».

Уровень дефектов очень высокий и управление должно устанавливать программы, помогающие продвижению к цели.

«Аксиомы Кросби»:

• каждый должен понимать качество как удовлетворение потребностей потребителей, а не только как улучшение продукции

• достижение качества - система, направленная на предотвращение, а не на проверку и оценку

• главным ориентиром в оценке качества должен быть «нулевой дефект», уровни качества и процентное выражение брака неприемлемы

• «цена несоответствия» – путь к измерению качества.

Теория вариаций

1. Понимание вариаций, включающее оценку стабильности системы, представление о случайных и закономерных изменениях.

2. Понимание влияния постоянно происходящих в обществе, производстве, продукции, обслуживании вариаций на процесс и людей, участвующих в нем.

3. Понимание возможностей процесса, на основе каких данных можно сделать вывод о стабильности процесса, предсказание с высокой точностью вероятностного распределения параметров качества продукции при условии стабильности системы.

4. Четкое распознавание стабилен процесс или не стабилен. Ошибка недопустима!

5. Знания о различиях стабильного и нестабильного процессов основывается на оценке уверенного поведения управляемой системы. Стабильна ли в статистическом смысле управляемая система.

6. Два вида ошибок при попытке усовершенствования процесса:

• попытка исправить случайно возникающие отклонения как закономерные;

• неправильное определение закономерного отклонения или тенденции как случайное явление.

1. Знание необходимых действий, необходимых для минимизации потерь от указанных ошибок.

2. Эффективность любой системы зависит от человеческого вмешательства.

3. Знание тех характеристик качества, которые имеют наибольшее влияние на функцию потерь. Знания о функции потерь во взаимосвязи с оптимизацией совершенствования системы.

4. Знание о потерях, возникающих в результате случайных воздействий или изменений.

теория познания

1. Любой, даже самый простой рациональный план требует прогнозирования условий.

2. При управлении системой необходимо анализировать прошлое и прогнозировать будущее.

3. Нельзя основываться только на экспериментальных данных, обязательно нужна теория.

4. Только для статистически определенного процесса возможно прогнозирование. Выводы нужно делать только на основе серии экспериментов.

5. Изучение проблем и их теоретический анализ существенно отличаются. Изучение предоставляет необходимую информацию, анализируя которую можно делать выводы и прогнозы.

6. Нельзя слепо копировать успешные примеры. необходимо их предварительное изучение и осмысление.

7. Для проведения оптимизации системы необходимы взаимосвязи и переговоры между отдельными элементами системы.

8. Для разработки теории недостаточно только определенного количества примеров, но даже один необъяснимый пример может иногда повлечь необходимость пересмотра теории.

9. Не может быть истинного значения какой-либо характеристики или состояния, поскольку изменения в процедуре их измерения могут вызвать новые значения .

10. Не существует общий критерий для определения степени важности какого-либо события для разных людей.

Психология управления

1. Психология необходима для понимания отношений между людьми, которые являются одним из компонентов системы управления.

2. Все люди отличаются друг от друга. Для проведения оптимизации необходимо знание о способностях, склонностях и отличиях каждого.

3. Разные люди учатся по-разному и разными способами.

4. Руководитель для улучшения системы управления должен пользоваться своим авторитетом и полномочиями.

5. Внутренняя мотивация:

• потребность человека в общении, уважении – естественная потребность;

• обстоятельства одних людей наделяют самоуважением и достоинством, а других лишают этого;

• внутренняя мотивация подавляется, если руководство лишает сотрудников самоуважения и достоинства;

• внешние обстоятельства могут также лишать сотрудника достоинства и самоуважения (например, если человек из-за высокой оплаты делает что-то неправильно, осознавая это, он теряет достоинство и самоуважение);

• нельзя учиться успешно и с удовольствием. думая все время только об оценках;

• каждый человек обладает врожденным желанием учиться и познавать, необходимо сохранять и развивать эти качества.

1. Внешняя мотивация – подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Оплату нельзя считать мотивацией.

Следует избегать двух ошибок при в применении системы углубленных знаний:

• применение системы за счет создания нового или увеличения существующего подразделения, занимающегося этим вопросом;

• силовое навязывание системы менеджерам разных уровней.

Инструменты руководителя (менеджера) по управлению качеством:

• проверка каждой стадии «петли качества» внутри интеграционного процесса

• проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне «петли качества»

• проверка организации бизнеса и управления персоналом

• менеджер группы по улучшению качества

• наставник по «основным понятиям TQM”

• аудитор системы качества.

Некоторые параметры качества руководителя, владеющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge:

1. Руководитель и его люди понимают значение своей работы и то, как они должны работать для достижения цели.

2. Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива, видит свою группу как функцию системы.

3. Он понимает, что все люди разные, пытается вызвать у каждого человека интерес и желание работать. Стремиться оптимизировать образование, умения, способности каждого с целью усовершенствования. Совершенствования и нововведения – его цель.

4. Руководитель – вечный ученик. Он поощряет стремление людей к учебе, продолжению образования.

5. Он обучает и консультирует, но при этом не судит.

6. Он понимает устойчивую систему, знает, что делать с ошибками, несчастными случаями, авариями в условиях устойчивой системы (что совершенно отличается от действий в неустойчивых системах).

7. Он имеет три источника силы: официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье, а власть применяет для изменения системы (оборудования, материалов, методов).

8. Руководитель для улучшения работы будет изучать полученные результаты .

9. Он может определить кто нуждается в дополнительной или специальной помощи, т.е. «выпадает» из системы. Иногда эту проблему можно решить при помощи простой перестановки.

10. Руководитель создает обстановку доверия, свободы для нововведений. При этом он понимает, что это сопряжено с риском.

11. Руководитель, стремясь к постоянно к улучшениям не ожидает достижения совершенства.

12. Руководитель слушает и учиться, но не высказывает свои суждения об услышанном.

13. Он осознает выгоды от сотрудничества между людьми и группами и потери от конкуренции.

Характеристики

Список файлов книги