101340 (598140), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Питання № 78. Як визначається мінімум приведених витрат по варіантам інноваційних проектів?
В зарубіжній практиці оцінки інноваційних проектів розраховують відношення приведених доходів до інвестиційних витрат (benefit/cost ratio), і цей показник називають індексом прибутковості (profitability index).
За наявності декількох варіантів проекту найефективніший вибирається по мінімуму, так званих, приведених витрат:
Зі = Сі + ЕнКі → min,
де, Сі — витрати виробництва (собівартість варіанту), Ен — норматив ефективності капіталовкладень, Кі — інвестиції по розглядаємому варіанту.
Інвестиції, як правило, характеризуються одноразовістю або обмеженим періодом вкладень, великими розмірами капіталу і тривалим терміном окупності. Витрати виробництва — це собівартість продукції, визначувана, як правило, за рік. Для приведення їх до єдиної річної розмірності за допомогою коефіцієнта Ен ефективності або рівня процентної ставки враховують тільки частину інвестицій (капітальних вкладень). Звідси з'явився термін "приведені витрати". У плановій економіці величина Ен встановлюється централізовано. У ринковій економіці кожна окрема фірма або підприємство встановлює подібний норматив або на рівні процентної ставки i, або як норматив рентабельності інвестицій Rн. При цьому приведені витрати розраховуються за формулою:
Зі = Сі + іКі → min, або Зі = Сі + RнКі → min
Після визначення приведених витрат розраховується термін окупності додаткових інвестицій в інноваційний проект, тобто термін, або період часу, протягом якого додаткові інвестиційні витрати на дорожчий варіант інновацій окупаються завдяки приросту економічних результатів, обумовленому реалізацією інновацій.
Питання №93. Що означає поняття «паушальний платіж»?
Ліцензійна торгівля з'явилася порівняно недавно і є основною формою міжнародної торгівлі інноваціями. Вона охоплює операції з ноу-хау, з патентами на винаходи і іншими результатами інтелектуальної діяльності. Швидкий розвиток ліцензійних операцій визначається їх високою прибутковістю і тим, що ці операції менш ризиковані в порівнянні з прямим інвестуванням.
У ліцензійній угоді може обмовлятися мінімальна сума винагороди, яка у будь-якому випадку (успішної і неуспішної діяльності) повинна виплатити ліцензіатом. Твердо зафіксована в угоді сума ліцензійної винагороди називається паушальним платежем. Цей платіж встановлюється в наступних випадках:
• при передачі ліцензії разом з поставками обладнання (ця операція носить одноразовий характер, що вимагає одноразового визначення її вартості);
• при продажу ліцензії на базі секрету виробництва (як гарантія від збитків у разі розголошування секрету);
• при утрудненні перекладу прибутків з країни ліцензіата.
Паушальний платіж може проводитися в разовому порядку і в розстрочку, наприклад: 50 % після підписання угоди; 40 % — після поставки обладнання і передачі технічної документації; 10 % — після пуску обладнання.
Первинний платіж готівкою передбачає оплату ліцензіатом встановленої в угоді суми у вигляді одноразового внеску або по частинах протягом встановленого в угоді терміну або після виконання певних умов.
В даний час намітилася тенденція до скорочення терміну дії ліцензійних угод у зв'язку з швидким моральним старінням обладнання і державним регулюванням ліцензійних операцій. Найбільш поширені терміни 5-10 років.
ІІ. ТЕМА ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ ПРОРОБКИ
Управління ризиками при реструктуризації підприємства
2.1 Короткий екскурс в термінологію реструктуризації
У перекладі з англійського "реструктуризація" (restructuring) - це перебудова структури чого-небудь. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будову. Якщо розглядати компанію як складну систему, схильну до впливу чинників зовнішнього оточення і внутрішнього середовища, то терміну "реструктуризація компанії" можна дати наступне визначення:
Реструктуризація компанії — це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, що формують її бізнес, під впливом чинників або зовнішнього, або внутрішнього середовища. Реструктуризація включає: вдосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу і збуту, управління персоналом.
Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, в браку оборотних коштів, у високому рівні дебіторської і кредиторської заборгованості.
Втім, і успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління і проведення програм реструктуризації.
З якими цілями проводиться реструктуризація? Традиційно власники і менеджмент компанії переслідують дві мети: це підвищення конкурентоспроможності компанії з подальшим збільшенням її вартості. Залежно від цільових установок і стратегії компанії визначається одна з форм реструктуризації: оперативна або стратегічна.
Оперативна реструктуризація припускає зміну структури компанії з метою її фінансового оздоровлення (якщо компанія знаходиться в кризовому стані), або з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення і "випрямляння" (переходу від непрямих до прямих витрат) витрат, виділення і продажу непрофільних і допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорою і більш керованою компанії, в якій власники і менеджери вже можуть зрозуміти, який бізнес слід розвивати, а від якого позбавлятися. Оперативна реструктуризація сприяє поліпшенню результатів діяльності підприємства в короткостроковому періоді і створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.
Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, направлений на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей по залученню зовнішнього фінансування і зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації направлена на досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає збільшений потік чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії і ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, так і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або окремі її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом обхвату структурних змін. По цьому критерію виділяють комплексну і часткову реструктуризацію.
Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, до якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення зачіпають всі елементи компанії. В ході такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому залежно від впливу точкових перетворень на окремі напрями діяльності компанії відбувається коректування загальної програми реструктуризації і продовжується подальша робота.
На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще однієї її назва "Клаптева ") зачіпає один або декілька елементів бізнес-системи. В ході її реалізації змінами у функціональних областях розрізнено займаються привернуті консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, а їх вплив на інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому недивно, що часткова реструктуризація приводить лише до локальних результатів і може бути неефективна в рамках всієї бізнес-системи.
На сьогоднішній день міжнародна практика і досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація - це одне з складних управлінських завдань. Вона не є одноразовою зміною в структурі капіталу або у виробництві. Це процес, який повинен враховувати безліч обмежень і специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, вже маючи чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.
2.2 Основні ризики, пов'язані з проведенням реструктуризації
В ході реалізації проекту по реструктуризації ніхто не застрахований від негативних результатів. Існує декілька найбільш важливих для компаній рисок, які можуть негативно вплинути на проведення програм реструктуризації.
Ризик 1. Ризик неправильного вибору методу реструктуризації.
Як вже наголошувалося вище, вибір методів реструктуризації визначається залежно від стратегії, цілей і стану компанії.
Якщо компанія ухвалила рішення про проведення оперативної реструктуризації, то нею можуть бути використані наступні методи. По-перше, методи реструктуризації майнового комплексу, такі як здача в оренду, консервація, ліквідація, списання активів, їх реалізація. По-друге, методи реструктуризації кредиторської заборгованості, зокрема, визнання заборгованості недійсною, відстрочення або розстрочка довге з подальшим погашенням, погашення заборгованості з мінімальними витратами, викуп прав вимог до кредитора з подальшим пред'явленням вимог і багато інших. По-третє, організація може використовувати методи реструктуризації дебіторської заборгованості, серед них погашення заборгованості з отриманням максимального економічного ефекту, визнання заборгованості недійсною, а також різні форми звільнення або скорочення чисельності співробітників.
Втім, якщо компанія вже добилася високого рівня операційної ефективності, вона починає використовувати інструментарій стратегічної реструктуризації, зокрема удосконалює структуру бізнес-портфеля компанії, створює управлінський і фінансовий потенціал для нового зростання. Цього можна досягти або за рахунок видалення з бізнес-портфеля тих напрямів, які не є ключовими для майбутнього компанії, або за рахунок зміцнення стратегічно важливих для компанії напрямів шляхом набуття нового вигляду бізнесу. Згодом це допоможе їй завоювати довіру інвестиційного співтовариства і позитивно позначиться на результатах її фінансово-господарської діяльності.
Ризик 2. Ризик передчасної оцінки результатів реструктуризації
На практиці визначити, де починаються реальні результати структурних змін дуже складно. Часто негативні короткострокові наслідки реструктуризації менеджмент компанії приймає за її підсумки. В цьому випадку вся програма може бути згорнута, а стратеги чеськие мети так і не досягнуті. Для мінімізації цієї риски необхідне грамотне складання програми реструктуризації з докладним описом всіх короткострокових результатів і цільових показників, а також з чітким визначенням довгострокових цілей.
Ризик 3. Ризик недостатньої кваліфікації представників органів управління компанії. Цей ризик можна мінімізувати двома способами. Або шляхом звільнення менеджменту компанії і залучення нової команди управлінців. Або, другий варіант, за рахунок проведення спеціалізованих семінарів і тренінгів для роз'яснення керівництву цілей і основних напрямів реструктуризації. У будь-якому випадку, щоб виявити і управляти цим ризиком необхідне залучення професійних фахівців з боку.
Ризик 4. Ризик неправильної оцінки необхідних для реструктуризації ресурсів. Традиційно компанії недооцінюють складність реструктуризації. Тому для її реалізації даються обмежені тимчасові терміни, виявляється задіяно незначне число фахівців, виділяється мізерне фінансування.
Ризик 5. Ризик низької мотивації осіб, що беруть участь в процесі реструктуризації. Цей ризик має на увазі не тільки різний ступінь зацікавленості співробітників компанії в структурних змінах. Він включає і конфлікт інтересів, який може виникнути між менеджментом і власниками компанії в ході реструктуризації і негативно вплинути на їх мотивацію протягом проекту. Для управління цим ризиком необхідно, щоб програма реструктуризації виходила зверху "вниз", а не "від низу до верху". При цьому украй важлива виняткова енергія власників компанії. Їх прагнення до досягнення цілей реструктуризації повинне передаватися як команді топ-менеджерів, так і управлінцям середньої ланки, виконавцям низового рівня.
Ризик 6. Ризик появи негативних соціальних наслідків
Виникнення негативних соціальних наслідків в ході проведення реструктуризації - нормальна практика, яка діє в країнах з ринковою економікою. Вона виявляється в масових скороченнях персоналу з виробництв, що діють, в звільненнях на ліквідованих компаніях, в закритті компаній соціальної сфери. Так, в січні цього року така крупна компанія як Eastman Kodak оголосила про свої плани по скороченню до кінця 2006 року штату співробітників на 21% (це означає звільнення від 12000 до 15000 чоловік). За твердженням керівництва компанії, подібне скорочення працівників, зайнятих у виробництві традиційної фотопродукції, дозволить компанії більше інвестувати в своє цифрове майбутнє.
У російській практиці скорочення персоналу і вивід з компанії активів соціальної сфери особливо були поширені в середині 90-х років минулого століття. Зараз компанії під впливом державної політики по іншому почали відноситися до проблематики корпоративної соціальної відповідальності, в рамках якої вони, навпаки, декларують створення нових робочих місць.
Ризик 7. Ризик неякісного юридичного супроводу проекту
Дуже часто в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення. У Росії найбільш поширені з них - створення на базі підприємства одного або декількох дочірніх суспільств, створення нового господарського суспільства сумісне з підприємством - потенційним банкротом і його власниками, банкрутство підприємства, реорганізація у формі розділення і у формі виділення. Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризацій було проведено по таких схемах за останні роки, в Росії немає. І очевидно, що проведення юридичної реструктуризації, не підкріпленої реальними організаційними змінами, змінами фінансових, виробничих систем на практиці є лише на півзаходом. З іншого боку, помилки юридичного супроводу можуть звести до нуля перетворення, які вже здійснені в компанії.
2.3 Методи управління ризиками
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
