47474 (597340), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

2.Связь планирования и бюджетирования.

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

4.Система управленческого учета.

5.Анализ отклонения.

1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

Функционирование предприятия показывает, что в условиях для повышения результативности работы, необходимо совмещать требования организации и требования клиентов предприятия. Не клиента искать под новый продукт, а приспосабливать продукт под желание клиента. Для этого следует оптимизировать внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда предполагает изучение потребностей клиента, определение оптимальных клиентов, их участие в формировании доходности. Однако наибольшее значение имеет организационная структура внутренней среды предприятия. Принципы работы те же, что и в отношении внешней среды, переход на квази-предприятие внутри предприятия.

Квази-предприятия: профит центры (центры прибыли), сервис центры и центры затрат.

Профит центр работает по реальным рыночным ценам, получает доход с оборота из внешнего рынка, имеет право на свободный выбор клиентов. Сервис центр предоставляет услуги в первую очередь внутри предприятия по рыночным ценам внутри предприятия, может предоставлять и внешним клиентам. Центр затрат – это производственный процесс и оценка возникающих стандартных затрат. Отношения между этими подразделения такие как между самостоятельными предприятиями. Система должна предполагать решение таких проблем, как:

-сколько будет клиентам стоить продукт (профит-центр) и сколько услуга (сервис-центр);

-сколько ресурсов на этом израсходовано (на квази);

-что в результате разработано квази-предприятием.

Кроме того эти показатели рассчитываются относительно продукта, региона, филиала, страны, типа клиентов. При таком подходе ИС должно оценивать работу каждого сотрудника и его оценивать его ответственность. «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее используемый инструмент в контроллинге: маржинальная прибыль (мп).

Мп = брутто доходов – переменные затраты на продукт.

Мп2 = Мп1 – прямые затраты на профит-центр.

Мп3=Мп2-прямые издержки на управление профит-центром.

Мп4 = Мп3 – все издержки предприятия.

25.10.2007.

Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным, оперативным. Между собой все планы взаимодействуют. Планирование начинается с движения наверх. Это означает поиск путей развития, выбор долгосрочного существования на рынке, формулирование целей и т.д. Потом начинается движение вниз. Планирование всегда требует проверки через наличие финансовых возможностей предприятия. Т.О. рядом с производственным планом разрабатывается бюджет предприятия. По сути дела бюджет – тень планирования. Сам процесс планирования и называется бюджетированием. Принципы бюджетирования:

-целесогласование снизу-вверх, потом сверху-вниз;

-принцип приоритетности;

-выделение направления основного удара и денежных средств по него, при этом на другие направления бюджетные средства сокращаются;

-принцип причинности;

-принцип ответственности (определение ответственного за каждое планируемое мероприятие);

-принцип постоянства целей (какой-то период план не должен меняться и потому представляет постоянную область БД).

Определение уровня показателей для разных предприятий.

В основе планирования лежит план сбыта. В комиссию по планированию обязательно должны входить ответственные за планируемые мероприятия, контроллер, руководитель, плановик, менеджеры по направлениям. Разрабатываются проекты 3-х вариантов: пессимистический, наиболее вероятностный, оптимистичный. При первом варианте – минимальная цель и максимальное сокращение используемых ресурсов. Второй – достижение максимальных при умеренном уменьшении ресурсов. Третий – максимальные цели со структуризацией ресурсов. Поскольку контроллер в команде является «лоцманом».

Алгоритм планирования:

1.Организационная и техническая подготовка.

2.Рамочные данные.

3.План мероприятий и календарный план.

4.Координация разделов плана.

5.Проверка на совместимость.

6.Предварительный проект бюджета.

7.Разработка вариантов проекта.

8.Одобрение бюджета. (Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Сбалансированность бюджета. Бюджет должен быть только действительным. Бюджет должен быть в натуральных и денежных единицах (где это нужно). Бюджет должен лечь в основу управленческого учета. Рекомендуется система показателей и их оценка.).

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, отражающие экономические реалии хозяйственной деятельности. Контроллинг применяет не все показатели, осуществляет их отбор и в контроллинге применимы те показатели, которые отражают состояние и результаты деятельности предприятия, обладают актуальностью, динамичностью, компактностью, ориентированностью на прогнозирование. Все показатели делятся на логико-дедуктивные и Эмпирико-индуктивные. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными. В основе их лежит показатель верхнего уровня, который постепенно, в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем ROI. Эмпирико-индуктивные системы создаются с помощью статистического отбора наиболее значимых показателей.

01.11.2007.

Ряд фирм помимо такого показателя, как ROI, используют КЭШ-ФЛОУ.

Системы управленческого учета.

Основой для решения задач контроллинга является информация, предоставляемая системой управленческого учета. Управленческий учет расширяет финансовый. Между управленческим и финансовым учетом существует интеграция. Работает принцип разверстка-верстка. Разверстка управленческого учета идет по таким направлениям: по отдельному продукту, проекту, сотруднику, подразделению, а сверстка идет по компании в целом.

В основе правильного решения лежит совместимость. Управленческий учет по квази-предприятию должен иметь единую методику, которая позволила бы сводить данные по целым подразделениям. В основе методики лежит решение таких проблем:

-порядок сбора информации;

-передачи;

-расстановка всех общих расходов предприятия;

-представление информации для каждого сотрудника, руководителей подразделения и предприятия в целом.

Это требует построение дерева доходов, расходов, управленческих решений, требуется единая классификация статей доходов и расходов, методов их распределения, выбор основного показателя с точки зрения квази-предприятия и с точки зрения фирмы, проблема фиксации методики показателей, определение временного интервала исчисления показателя, разработка отчетов квази-предприятия, структуризация учета (для учета затрат и результатов).

Анализ отклонений в системе контроллинга.

Для исчисления отклонений необходимо иметь информацию: плановую, нормативную, фактическую.

Требования к исходным данным планирования:

-архивные данные по всем показателям;

-информация, позволяющая проверить обеспечение плана.

Фактическая информация требует информацию в разрезах.

Выявление отклонений:

-абсолютных;

-относительных (во сколько раз);

-селективные отклонения (отношение во времени);

-кумулятивные отклонения (накопленные сведения за какой-то период сравниваются с нормой);

-отклонения во временном разрезе (сравнение прошлого периода с отчетным);

Оценка отклонений.

Контроллинг признает две оценки отклонений:

-оценка на допустимые пределы;

-оценка по влиянию отклонения на прибыль.

Выявление причин отклонений:

-недостаточная информация;

-недостоверный прогноз, т.е. план;

-непродуманная методика планирования;

Все эти причины при существовании ИС должны предоставлять информацию:

-анализ, ориентированный на прошлое;

-анализ, ориентированный на будущее.

Характеристики

Список файлов книги