Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

- управление объемом продаж;

- управление затратами;

• управление ассортиментом продукции.

1. Хотя цены, как показал факторный анализ, оказывают значительное влияние на прибыль от продаж, их управление затруднительно в условиях рыночных отношений, т. к. цены формирует рынок.

2. Положительное, хотя и не настолько значительное влияние на операционную прибыль в исследуемый период оказало изменение объема продаж. Это влияние могло быть более существенным при своевременной оплате покупателями продукции предприятия. Систематизация дебиторской задолженности и привлечение специалиста данной области, ответственного за проведение актов сверки с дебиторами и в целом за управление дебиторской задолженностью, значительно облегчило бы ситуацию с дебиторами.

Управление объемом продаж зависит от количества контрактов, заключаемых предприятием, т.е. от наличия рынков сбыта и разнообразия продукции, чем должен заниматься отдел маркетинга. По самым общим оценкам, затраты на отдел маркетинга могут покрыться в течение года. Тем более, что отдел маркетинга занимается не только покупателями, но и исследованием сырьевых рынков.

3. В большинстве своем, российские предприятия без применения системы бюджетирования планируют прибыль на основе плановых затрат. Это происходит потому, что изменение затрат на производство продукции оказывает значительное влияние на изменение прибыли от продаж, о чем свидетельствует произведенный факторный анализ прибыли от реализации продукции СЛДК.

Экономический механизм управления стоимостью продукции необходим предприятию, т.к. он формирует его внутреннюю рыночную среду, обеспечивающую быструю реакцию на постоянно изменяющуюся ценовую ситуацию внешнего рынка.

Быстро реагировать на конкурентно-ценовую ситуацию и требования внешнего рынка можно, если управление стоимостью продукции строить как управление величиной полных затрат предприятия и его подразделений.

Для управления затратами необходимо точное определение их состава и назначения, четкое их разнесение по объектам управления, отслеживание движения, расходования и регулирование. Здесь может оказать помощь такой

инструмент как эффект операционного рычага.

Процесс управления затратами начинается с формирования на определенный календарный период нормативной базы постоянных, переменных, смешанных затрат, используемой во всех сферах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.(11, С.65)

Управление постоянными затратами заключается в отслеживании процесса их покрытия. В случае изменения хозяйственной ситуации нормативы корректируются аппаратом управления предприятия по согласованию с собственником. Об эффективности использования подразделением постоянных затрат судят по величине покрытия всех затрат, по произведенным платежам и отчислениям, в том числе в фонд прибыли предприятия.

Эффективность использования переменных затрат зависит от квалификации руководителя и аппарата управления подразделения. Нормативная база переменных затрат формируется на основании расчетов по действующим или вновь вводимым нормам и нормативам, трансфертным ценам, тарифам, расценкам, ставкам с использованием различных методов калькуляции затрат (по заказам, процессам, себестоимости и т.д.). При установлении нормативов можно ориентироваться на определенный уровень затрат, сложившийся ранее на предприятии. Для их точной оценки, разнесения по объектам управления и последующего анализа могут использоваться общепринятые методы оценки и учета.

Постоянно-переменные затраты можно регулировать различными способами. Так, управление прямыми постоянно-переменными затратами прошлого периода нужно сводить к их погашению за счет собственных источников. Косвенные постоянно-переменные затраты можно регулировать традиционными общепринятыми методами. Затраты будущих периодов имеют существенное значение для принятия стратегических управленческих решений. Поэтому они вначале должны быть оценены (например, инвестиционные проекты – по периоду окупаемости, величине отношения “затраты – поступления” и т.д.), а затем регулироваться традиционными методами.

При нормировании затрат необходимо иметь ввиду учетную политику, формируемую администрацией. Он открывает большой простор для выбора методологических приемов, способных радикально менять всю картину затрат, а следовательно, и финансовых результатов.

• Использование метода ускоренной амортизации по активной части основных средств приводит к увеличению себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли.

На исследуемом предприятии амортизация начисляется линейным способом. Если предприятию изменить форму начисления амортизации на ускоренный метод, то, безусловно, возрастет себестоимость продукции, но также сократится период возобновления основных средств, что необходимо предприятию. Поскольку, хотя основные средства и увеличиваются, на комбинате большое количество устаревшего оборудования, замена которого в будущем может привести к увеличению объема продаж либо к снижению себестоимости, что в свою очередь увеличивает прибыль.

• Применение различных методов оценки нематериальных активов и способов начисления амортизации по ним.

• Выбор метода оценки потребленных производственных запасов.

• Изменение порядка списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции (по фактическим затратам или равномерными частями за счет созданного ремонтного фонда). Этот момент важен для комбината, поскольку на предприятии значительное количество устаревшего оборудования, требующего ремонт.

• Изменение сроков погашения расходов будущих периодов, сокращение которых ведет к росту себестоимости продукции отчетного периода.

Неотъемлемым элементом механизма управления стоимостью

продукции предприятия является расчетный центр, в котором для каждого подразделения открыт субсчет. Все взаиморасчеты между подразделениями и предприятием, платежи, отчисления, в том числе погашение различных кредиторско-дебиторских обязательств, производятся только через соответствующие субсчета расчетного центра.

Реализуя экономический механизм управления стоимостью продукции, предприятие формирует собственный внутренний рынок, базирующийся на регулируемых затратах, ставках стимулирования и т.д. Такой механизм, даже в условиях несовершенной рыночной конкуренции и монополии цен, отсутствия режима благоприятствования со стороны государства и региона, создаст предприятию ряд преимуществ.

# способность быстро и адекватно реагировать на складывающуюся на внешнем рынке ценовую ситуацию и постоянно возникающий спрос.

# возможность соизмерять затраты и конечный финансовый результат подразделения, эффективнее использовать имущественный комплекс.

# использование внутренних кредитно-дотационных возможностей в управлении доходами и прибылью, возможность перераспределения средств на выпуск продукции с улучшенными свойствами или новых видов продукции.

# достижение высокой конкурентоспособности продукции, упрочение позиции на рынках сбыта и завоевание новых ниш.

Рассмотренный механизм управления стоимостью продукции может быть использован предприятиями различных отраслей народного хозяйства, в том числе и на анализируемом предприятии. Следует отметить, что на комбинате производится планирование затрат. Но последующего анализа выполнения или невыполнения плана не происходит. Это можно отнести к тому, что на предприятии совершенно отсутствует система планирования, и нет такого необходимого отдела как отдел маркетинга (прил. 7), существование которого неотъемлемо на любом крупном западном предприятии. Также предлагается отнести к деятельности маркетинга и ответственность за поиск новых поставщиков сырья, поскольку, как упоминалось выше, поставляемое сырье недоброкачественное, и лучше за чуть более высокую плату получать нужные и качественные материалы.

При определении резервов роста прибыли в результате снижения производственной себестоимости и внепроизводственных расходов, увеличения объема реализации возникает ряд вопросов. Дело в том, что здесь возможен двойной подсчет резервов. Так, предприятие может уменьшить себестоимость и повысить объем реализации за счет эффективного использования основных фондов, трудовых ресурсов, материальных затрат. Однако в настоящее время на многих предприятиях, в том числе и исследуемого, методические рекомендации по расчету резервов роста прибыли отсутствуют. На СЛДК возникает сложность эффективно использовать основные фонды, поскольку срок полезного использования многих из них давно истек. Предприятию необходимо изыскивать средства для обновления производственных фондов.

При определении резервов снижения себестоимости товарной продукции возможен двойной подсчет. Здесь он вызывается тем, что резервы экономии затрат выявляются на основе их группировки по двум признакам – экономическим элементам и калькуляционным статьям затрат. По нашему мнению, при расчете резервов роста прибыли вследствие снижения себестоимости, необходимо более детально ее анализировать по калькуляционным статьям затрат, выявлять перерасходы по ним. Причем при определении резервов следует использовать только этот источник информации, чтобы не допускать двойного подсчета. Проанализировав калькуляцию себестоимости продукции и определив резервы ее снижения, можно рассчитать сумму дополнительной прибыли, полученной благодаря вышеназванному фактору.

В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым

методам управления затратами, таким как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль за издержками предприятия. Особенно эффективен учет по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Они несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.

Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Всесторонний (полный) бюджет – это сочетание финансового и производственного планов, выраженных в числовых значениях. В хорошо организованной системе управления бюджеты используются для планирования, оценки исполнения, координации и установления коммуникаций.

Бюджет – количественное выражение плана, инструмент координации и контроля его выполнения. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:1)планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям; 2) разработка проекта бюджета; 3) просчет вариантов плана, внесение корректив; 4) окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий. Генеральный бюджет обеспечивает как производственное, так и финансовое управление. Как правило, провалы в бизнесе происходят из-за слабой разработки одного из

них.

На рис. 3.1 показана схема составления основного бюджета. Здесь указаны лишь основные взаимосвязи между поддерживающими бюджетами,

поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздил бы схему.

Бюджет продаж

(программа сбыта)

Бюджет конечных запасов готовой продукции

Бюджет производства (производственная программа)

Бюджет материалов

Трудовой бюджет

Смета накладных производственных расходов

Бюджет цеховой себестоимости

Смета административных расходов

Смета коммерческих расходов

Характеристики

Список файлов ВКР