177662 (596215), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Проведенные исследования по предприятию позволяют сделать следующие основные выводы.

1. На анализируемом предприятии большая часть потерь (463692,7 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равносильно высвобождению 264,8 работников.

2. На предприятии среднесписочная численность ППП уменьшилась на 284 человека, число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 1,1 и часов – на 8,05. Средняя продолжительность рабочего дня повысилась 7,967 часов до 7,971 часов. Фонд рабочего времени снизился на 644393 чел. – ч. Сверхурочно отработанное время снизилось на 16766 часов и составило 102881 часов.

3. Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 218,68 дня вместо 219,78 в 2003 году, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1,1 день, а на всех 20095,9 дней или 160184,4 ч.

4. Внутрисменные потери рабочего времени несколько сократились: за один день они уменьшились на 0,003 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими 11985,2 ч. Общие потери рабочего времени составили 147065,6 ч. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (14934,5 ч.). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составляют 162003,1 ч., или 0,5 %.

5. Положительное влияние на изменение прибыли на одного работника оказало увеличение производительности труда и увеличение удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске. За счет этих факторов прибыль на одного работника соответственно увеличилась на 174,10 тыс. руб и 32,58 тыс. руб. Отрицательное влияние оказало снижение рентабельности продаж. За счет этого фактора прибыль на одного работника снизилась на 1804,43 тыс. руб. В целом отрицательные факторы имели превышение над положительными и в итоге прибыль на одного работника ниже уровня 2003 года на 1597,76 тыс. руб. Основным фактором в повышении рентабельности персонала является рост уровня цен. За счет этого фактора прибыль на одного работника увеличилась на 1805,99 тыс. руб. Также положительно повлияли следующие факторы: увеличение средней продолжительности рабочего дня (рост прибыли на 1 работника за счет этого составил 0,770 тыс. руб.) и увеличение среднечасовой выработки (55,53 тыс. руб.). Отрицательно на изменение прибыли на 1 работника повлияло снижение количества отработанных дней одним рабочим за год и снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала. Общее увеличение прибыли за счет влияния факторов изменения годовой выработки на 1 работника в 2004 году по сравнению с 2003 годом составило 1834,8 тыс. руб.

Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

6. Положительно на изменение чистой прибыли на рубль зарплаты повлияли следующие факторы: изменение удельного веса рабочих в общей численности персонала и среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно: снижение количества отработанных дней одним рабочим за год, снижение средней продолжительности рабочего дня, уменьшение среднегодового заработка одного работника предприятия, снижение коэффициента реализуемости продукции, снижение уровня рентабельности оборота и уменьшение доли чистой прибыли в общей сумме прибыли от реализации.

7. Если соотнести темпы роста производительности труда и заработной платы, то наблюдается перерасход фонда заработной платы в 2004 году на 5221176 тыс. руб.

2. ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ: ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

СОВЕРШЕНСТСВОАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУП «МТЗ»

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Основные управленческими функциями, выполняемыми объединением по отношению к входящим в его состав предприятиям, являются:

- координация инвестиционной, финансовой, научно-производственной деятельности предприятий;

- координация закупочной, ценовой политики. Политики продажи и маркетинговых исследований;

- согласование программы НИОКР, выполняемой за счёт централизованных фондов;

- разработка и реализация внешнеэкономической политики;

- укрепление и дальнейшее развитие кооперативных связей между предприятиями;

- координация работ по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, её стандартизации и сертификации;

- проведение единой политики в области окружающей среды и внедрение экологически чистых процессов производства;

- предоставление консолидированной отчётности.

МТЗ, являясь унитарным предприятием, самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

По своим обязательствам предприятие несёт ответственность всем своим имуществом. Предприятие не несёт ответственность по обязательствам государства, а государство не отвечает по обязательствам предприятия.

Имущество предприятия принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Руководителем завода является директор, назначаемый по контракту Министром промышленности. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

Заместитель директора по коммерческим, общим вопросам и реализации продукции - отвечает за организацию сбыта продукции и внешнеторговой деятельности, возглавляет и осуществляет сбытовую политику, обеспечивает изучение и анализ конъюнктуры рынка, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга, определяет программу деятельности по формированию спроса и стимулированию сбыта, проводит техническую политику, определяет основные направления в области технической подготовки производства, реконструкции и технического перевооружения производственных мощностей, разрабатывает перспективные направления развития объединения, координирует проведение работ по внедрению новой техники и технологии, отвечает за обеспечение производства сырьём и материалами, оборудованием и транспортом, руководит Политикой завода по обеспечению качества продукции, руководит развитием и совершенствованием системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО, обеспечивает функционирование системы качества.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет анализ и планирование экономической и финансовой деятельности предприятия, координирует политику в области ценообразования, учёта и снижения затрат на производство и реализацию продукции, инвестиций на освоение новых изделий и техническое перевооружение, контролирует разработку и выполнение финансовых планов, целевого использования ресурсов, организует и совершенствует систему стимулирования труда.

Заместитель директора по кадрам, социально-бытовым вопросам и информационной работе - обеспечивает комплектование подразделений завода кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих, организует учёт, подготовку и переподготовку кадров, координирует работу по поддержке социально-психологического климата в коллективе.

Главный бухгалтер - руководит функцией бухгалтерского учёта и отчётностью финансово-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за финансовыми, кредитными и расчётными операциями.

Вышеназванные руководители имеют в своём подчинении соответствующие функциональные подразделения, которые обеспечивают выполнение руководством своих функциональных обязанностей.

При построении организационной структуры управления объединения использована разновидность иерархического типа организации управления так называемая дивизиональная структура, где структуризация отделений производится, как правило, по критерию выпускаемой продукции или предоставляемым услугам. Предприятия объединения сохранили свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Это говорит о сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом организационная структура завода в основном остаётся линейно-функциональной. Но структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путём создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.

В реализации стратегии по сохранению и расширению рынков сбыта особое место отводится повышению технического уровня, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; усовершенствованию выпускаемых моделей и расширению номенклатуры, отвечающих международным стандартам, развитию сервисно-сбытовой сети, целенаправленной рекламной компании. Главными задачами рекламы завода для увеличения объёмов продаж являются ознакомление потребителей со всей номенклатурой выпускаемой заводом продукции, особенно новой и спецтехники в виде рекламных проспектов, листовок, проведения и регулярного участия в выставках в республике Беларусь и других странах, рекламных пробегов, выпуску и рассылке потенциальным потребителям и заказчикам каталогов на выпускаемую продукцию с условиями её поставки и обслуживанию, рекламированию продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио и телевидению. На заводе организуется и вступит в действие постоянно действующая выставка-продажа новой и модернизированной техники МТЗ с целью ознакомления потребителя с возможностями завода и удовлетворения их заказов.

Развитие общей стратегии маркетинга на заводе включает в себя также следующие мероприятия: развитие маркетинговой службы и совершенствование маркетинговой деятельности на заводе, обучение и расширение кадров в службе маркетинга, применение системы стимулирования; расширение дилерской сети, привязка её к сервисному обслуживанию, развитие и улучшение сервисного обслуживания, создание новых станций технического обслуживания (СТО) на базе крупных предприятий в странах СНГ; ведение политики ценообразования с учётом цен конкурентов; контроль за действием конкурентов и постоянное обслуживание изменений на рынке.

Стратегия маркетинга на заводе на перспективу будет основываться на производстве качественной продукции по приемлемой цене. В связи с превышением сложившихся в настоящее время на заводе базовых отпускных цен на продукцию над ценами мирового рынка на 20-30% и падением ценовой конкурентоспособности предприятия. Избираемая ценовая политика направлена на снижение себестоимости производимой продукции и цен её реализации за счёт технического перевооружения производства и конструкторских усовершенствований. Реализация указанной стратегии опирается на следующие целевые установки: насыщение рынка (Беларуси, стран СНГ и дальнего зарубежья) продукцией; увеличение максимальной прибыли, удовлетворение материальных и социальных потребностей коллектива предприятия и интересов республики Беларусь; расширение номенклатуры выпускаемых изделий на основе учёта спроса и пожеланий потребителя для снижения эксплуатационных затрат и повышение производительности при перевозках; повышение ценовой конкурентоспособности, снижение производственных издержек; создание нового поколения с более высокими технико-эксплуатационными показателями и удовлетворяющих всё более ужесточающимся перспективным требованиям международных стандартов по безопасности, экологии.

Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффективной для конкретного вида деятельности, - работа, требующая умения, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать, и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.

В целях совершенствования инвестиционной деятельности на РУП «МТЗ» предлагается выделить инвестиционной отдел в составе планово-экономического управления, который бы занимался оценкой инвестиционных проектов, касающихся всех отраслей деятельности предприятия.

Проект усовершенствованной организационной структуры предприятия приведен в приложении 2.

3.2 Совершенствование инвестиционной деятельности

По плану технического перевооружения РУП «МТЗ» с учетом расширения автобусного производства и обеспечивающих мощностей на основном производстве потребность в капвложениях на 2005-2009гг. составляет в целом 253,7 млн. $ США (табл.3.1).

Таблица 3.1 Потребность в капитальных вложениях на 2005-2009гг. для технического перевооружения.

Инвестиционный план с разбивкой по годам в таблице 3.2

Характеристики

Список файлов ВКР