163419 (595483), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Имитационная модель помогает руководителю полнее и глубже понять и прочувствовать задачу. Когда руководитель достигает подлинного понимания проблемы и начинает свободно управлять своей моделью, он обретает способность видеть содержание своей работы с иных точек зрения. Он захочет проверить на модели множество альтернативных вариантов и направлений, чтобы оценить открывшиеся ему новые возможности. По сути дела, он использует модель для повышения своего мастерства управления, построения и проведения финансовой политики. И эта модель позволяет ему на новом уровне чётко установить все существенные последствия вносимых в систему изменений, накапливать знания о системе и опыт, формируя, таким образом, базу знаний. Руководитель обращается к модели как к средству оценки новых интуитивных предположений и умозаключений. Таким образом, имитационное моделирование становится процессом обучения, как для создателя модели, так и для её пользователя.

Использование эвристических методов и имитационного моделирования на базе информационных технологий позволяет создавать экспертные системы. Программные системы ЭВМ, реализующие алгоритмы, для которых не существует формальной модели решения, называют эвристическими и относят к классу экспертных (интеллектуальных) систем (ЭС)). Эти системы используются как средства интеллектуального решения проблем в некоторой предметной области на основе принципа воспроизведения знаний опытных специалистов – экспертов.

Главной особенностью экспертных систем является широкое использование в них эвристических (неформализованных) задач типа «что будет, если …», основанных на опыте и логике специалистов. Исходя из собственного опыта, каждый эксперт анализирует ситуацию и распознаёт наиболее полезную информацию, оптимизирует принятие решений, отсекая тупиковые пути. В экспертных системах делается упор на автоматизацию процессов эвристических решений. Экспертная система достигает высокой эффективности за счёт перебора большого числа альтернатив при выборе решения, опираясь на высококачественный опыт группы специалистов; анализирует влияние большого объёма новых факторов, оценивая их при построении стратегий, добавляя возможности прогноза.

Преимущества экспертных систем по сравнению с использованием опытных специалистов без создания ЭС состоят в следующем:

• достигнутая компетентность не утрачивается, может документироваться, передаваться, воспроизводиться и наращиваться;

• в ЭС имеют место более устойчивые результаты, отсутствуют эмоциональные и другие субъективные факторы;

• высокая стоимость разработки уравновешивается низкой стоимостью эксплуатации, возможностью копирования, многократным повышением эффективности использования интеллекта высококвалифицированных специалистов и наращиванием интеллектуальных возможностей менее квалифицированных работников.

Экспертные системы отличаются от обычных компьютерных систем следующими свойствами:

• экспертные системы манипулируют знаниями, тогда как традиционные системы – данными;

• экспертные системы, в отличие от традиционных компьютерных систем, имеют потенциальную способность «учиться» на своих ошибках;

• средствами ЭС актуализируется создание гибкой сети ответов не только на вопросы «что, если?», но и «почему?».

Как было отмечено, современные экспертные (интеллектуальные) системы принято относить к искусственному интеллекту. Их недостаткам в сравнении с естественным интеллектом считается меньшая приспособляемость к обучению новым правилам и концепциям, к творчеству и изобретательству. В случае некорректных данных или неполных правил методы нахождения решений проблем высококвалифицированными специалистами достигаются на основе рассуждений, исходящих из фундаментальных принципов. В компьютерных экспертных системах такие свойства менее разработаны.

Другим недостатком экспертных систем являются значительные трудозатраты, необходимые для пополнения базы знаний. Получение знаний от экспертов и внесение их в базу знаний представляет собой сложный процесс, сопряжённый со значительными затратами времени и средств.

Для разработки и проведения внешней политики на финансовых рынках используют так называемый «технический анализ». Технический анализ – это метод прогнозирования цен с помощью рассмотрения графиков движений рынка за предыдущие периоды времени. Под термином «движения рынка» принято считать три основных вида информации: цена, объём и открытый интерес.

Ценой считается как действительная цена товаров на биржах, так и значения валютных и других индексов, например, курс доллара по отношению к другим валютам, индексы «Dow Jones» (Доу-Джонса – средний показатель курсов акций группы крупнейших компаний США, изначально публикуемый американским информационным концерном «Dow Jones & Compamy»), индекс грузовых перевозок и т. п.

Объём торговли представляет собой общее количество заключенных контрактов за определённый промежуток времени, например, за торговый день.

Открытый интерес – количество позиций, не закрытых (не реализованных) на конец торгового дня.

В этом анализе широко используют графические методы, включая гистограммы, линейные чарты, крестики-нолики, японские свечи, графики объема торговли и открытого интереса на товарных рынках; тренды, разворотные фигуры; скользящие средние, осцилляторы. В нём применяется теория циклов, волновая теория Эллиотта.

С развитием компьютерной техники, сетей и технологий трейдеры (участники торгов на биржах) получили отличный инструментарий технического анализа, работающий настолько просто, что почти не требует размышлений над анализом возникших сигналов (а только о том, насколько им стоит доверять).

Подробно методы технического анализа рассмотрены в специальной литературе [10].

1.4. Финансовая политика и бюджетирование

1.4.1. Роль бюджетирования в финансовой политике

Финансовая политика, как искусство влияния на объект управления через распределение и перераспределение денежной формы вновь создаваемой стоимости, нуждается в системе бюджетирования.

Бюджетом в широком понимании принято считать роспись денежных доходов и расходов государства, юридического или физического лица на определённый период. Применительно к управлению финансами организации бюджет – это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определённый период времени.

Бюджет организации является эффективным средством планирования и контроля над её доходами и расходами, а также обеспечения соответствия расходов доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, т.е. средств, возможностей и источников доходов, обеспечивающих работу организации и получение прибыли.

Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием. Под бюджетированием понимают совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета: разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль над его исполнением (оценка соответствия плановых и фактических данных), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Бюджетирование образует систему планирования, учёта, контроля и анализа сбыта, производства и производственных издержек (а в торговле - закупок, реализации и издержек обращения), нацеленную на достижение плановых показателей по издержкам и прибыли. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль над фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Таким образом, бюджетирование формирует систему финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов построения и проведения финансовой политики.

Целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путём координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определённой цели. Общая задача бюджетирования – не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.

Основными задачами финансовой политики бюджетирования являются:

• экономически обоснованное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, при котором формируется видение будущего, отражённого в конкретных цифрах;

• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и её структурных подразделений от поставленных целей, выявление и измерение влияния факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

• эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов;

• прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее рациональных условий их реализации.

Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования. Основными функциями системы бюджетирования являются:

• планирование и координация;

• принятие решений и делегирование полномочий;

• оценка деятельности;

• оценка и переоценка тенденций;

• взаимодействие и мотивация персонала;

• контроль и анализ.

Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой – консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определённые финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов, отклонений от целей финансовой политики и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования чётко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причём право принятия решений и обязанности делегируется тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчинённых. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества её результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой политики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее - производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников различных служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики.

Контроль и анализ обеспечивают регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений даёт возможность своевременно принимать необходимые решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причём вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

1.4.2. Организационные аспекты финансовой политики бюджетирования

Если проведение финансовой политики и оценка её результативности обеспечивается выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являются как определяющее влияние специфики организации и её организационной структуры на процесс постановки системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы, определяемых финансовой политикой. Наиболее общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:

• формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

• создание структуры бюджетов заключается в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

• разработка методик и процедур управленческого учёта. На этом этапе разрабатывается учётно-финансовая политика организации, т. е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учёта в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

• разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

• внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа её соответствия потребностям организации и реальным условиям.

Бюджетирование как система финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов проведения финансовой политики является частью общей системы управления организацией. Работники, вовлекаемые в процесс бюджетирования, имеют разные специальности и представляют разные подразделения – финансово-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Всё это свидетельствует о том, что на средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, чётко определённые функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия. Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утверждённая организационная структура, которая даёт представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации. Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования организации и служит достижению стратегических целей её развития в соответствии с финансовой политикой. Она отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям. Поэтому организационная структура фирмы является её организационной моделью.

Характеристики

Список файлов ВКР