160440 (595101), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Розрізняють три основних види аутсорсинга: функціональний (передача функцій керування), операційний (передача виробничих функцій) і ресурсний (придбання зовнішніх ресурсів замість використання внутрішніх). У залежності від обсягу переданих сторонньому виконавцеві функцій кожний з перерахованих видів аутсорсинга може мати визначену класифікацію.

Максимальний або повний аутсорсинг використовується для позначення договору, по якому штат співробітників, а можливо й активи, що відносяться до основної діяльності компанії, передаються постачальникові послуг на час дії контракту. Частковий або вибірковий аутсорсинг припускає, що значна частина підрозділів залишається у веденні клієнта.

При спільному аутсорсингу сторони угоди залишаються партнерами. Останнім часом термін «спільний аутсоринг» часто використовується у випадку, якщо організація, що володіє високим рівнем кваліфікації своїх фахівців, передає керування своїми підрозділами третій стороні.

При трансформаційному аутсорсингу організація запрошує постачальника послуг, що цілком реалізує роботу підрозділу, розробляючи і створюючи новий кінцевий продукт, потім передаючи його клієнтові. Він відрізняється від повного тому, що перехід співробітників і активів не остаточний – після завершення проекту клієнт знову знаходить повний контроль і вступає у свої обов'язки. Такі послуги ідентичні послугам звичайних консультантів. Розходження в тім, що при трансформаційному аутсорсингу постачальник діє досить незалежно від персоналу клієнта.

Аутсорсинг спільного підприємства має на увазі створення нової компанії для розвитку майбутніх ділових можливостей. Надалі персонал і активи клієнта будуть переведені цьому спільному підприємству, а не постачальникові послуг. Ціль цієї схеми – не тільки підвищення якості роботи переведеного підрозділу, але і розробка товарів і послуг, що будуть продані третій стороні. Потім замовник і постачальник послуг можуть цілком використовувати свої можливості по створенню нового продукту, а клієнт розділить з ним витрати на його розробку. Спільне підприємство одержує переваги, користуючись спеціалізованими знаннями клієнта про свій ринок.

Деякі взаємозв'язки, що виникають у результаті аутсорсинга, підсилюються тим, що клієнт або постачальник одержує частку в акціонерному капіталі партнера. Якщо постачальник одержує частку в ационерном капіталі партнера. Якщо постачальник йде на це, значить він має намір діяти в інтересах свого клієнта. Якщо клієнт одержує частку в акціонерному капіталі постачальника, це часто служить додатковим засобом забезпечення безпеки спільного бізнесу.

Основні причини звертання усе більшої кількості як закордонних, так і вітчизняних компаній до аутсорсингу – ускладнення комунікаційного середовища і бізнесівпроцесів, що створює неприйнятні для компаній навантаження, прагнення одержати максимальну якість виконанняя бізнес-функцій і скоротити при цьому власні витрати, а також можливість визволити ресурси і зосередитися на основній діяльності.

В даний час спостерігається тенденція широкого використання аутсорсинга у всіх галузях і секторах економіки. Основні напрямки застосування цього виду послуг – виробничий аутсорсинг, аутсоринг бізнес-процесів (BPO – Business Process Outsorsing) і інформаційно-технологічний IT – аутсорсинг (ITO – IT Outsorsing).

Виробничий аутсорсинг звичайно застосовується в тих випадках, коли компанія-виробник вирішує передати окремий процес по виготовленню проміжного продукту зовнішньому виробникові. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх підрозділів іншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках аутсорсинга. При цьому найчастіше використовують кілька варіантів співробітництва. Перший – партнери надають сировину і технології, а фірма – устаткування і робітників. У цьому випадку партнери замовляють фірмі продукцію і вона, використовуючи свої технології, сировину, людей, робить свій продукт під чужою торговельною маркою.

Як приклад використання виробничого аутсорсинга можна привести японську компанію Тойота (Toyota), що у даний момент займається фактично тільки проектуванням, зборкою і реалізацією продукції, а велика частина деталей і комплектуючих виробляється сторонніми, найчастіше невеликими підприємствами. Дякуючи гнучкості і мобільності свого бізнесу японські автомобільні компанії стрімко завойовують ринок.

Ключові тенденції, що будуть визначати розвиток промислових компаній у найближчі кілька років в області аутсорсингу є наступними (табл. 3.1):

– Буде активно розвиватися ринок промислового сервісу за рахунок виділення цехів зі складу підприємств, створення на їхній базі спеціалізованих компаній і приходу закордонних гравців;

2. Розвиток ринку промислового сервісу – це, з одного боку, можливість для компаній відмовлятися від власних непрофільних виробництв за рахунок переходу на альтернативних постачальників, а з іншого боку – це поява нових ринків збуту для тих, хто вирішить зробити ставку на стратегію субпостачальника;

3. – Крім внутрішнього ринку, існує потенціал для виходу на міжнародний ринок компонентів;

До переваг, що одержує підприємство при передачі непрофільних функцій стороннім організаціям, варто віднести наступні.

По-перше, фокусування власних ресурсів на основних видах діяльності. Функції, що забезпечують бізнес, делегуються стороннім компаніям, що надають послуги аутсорсинга в конкретній області. Аналогічно при використанні аутсорсинга може відбутися перерозподіл ресурсів, раніше задіяних на другорядних напрямках.

По-друге, зниження собівартості функцій, переданих аутсорсеру. Це може відбуватися за рахунок вузької спеціалізації фірми-аутсорсера, що, з одного боку, знижує вартість за рахунок «оптової» продажу знань і умінь, а з іншої, забезпечує якість функцій за ту ж ціну через конкуренцію.

По-третє, доступ до новітніх технологій. Фирмааутсорсер завдяки ефектові «оптових» продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей для придбання й освоєння нових технологій роботи, що в рамках окремого підприємства може бути нерентабельно.

По-четверте, надійність. Аутсорсинг припускає виконання фірмою-аутсорсером численних однотипних задач клієнтів, що забезпечує нагромадження практичного досвіду.

П-оп'яте, передача відповідальності за виконання конкретної функції – це стратегія диверсифікованості ризику між компанією й аутсорсером.

І нарешті, підвищення частки інвестицій в основну інфраструктуру підприємства, оскільки аутсорсинг знижує необхідність інвестування в підтримку другорядних функцій і в розвиток діяльності, що не забезпечує основну частку прибутку компанії.

В умовах конкуренції, що підсилюється, поступальний розвиток бізнесу стає можливим багато в чому завдяки ефективному керуванню активами, у т.ч. шляхом концентрації ресурсів на профільній діяльності. Тому фахівці на сучасному етапі призивають підприємства більш активно переходити до аутсорсингу як до діючого способу досягнення економічних переваг перед конкурентами.

Таблиця 3.1. Бізнес0моделі та логіка подальшого розвитку аутсорсинга в наступні 3–5 років [18]

Рівень доданої вартості продуктові	Високий	Лідерство за ціною» •Уміння робити дешеві «копії» західних аналогів •Продуктивність праці на прийнятному рівні •Гнучка адаптація продуктів під українську специфіку •Реструктуризація і відмовлення від тих активів і виробництв, що не дозволяти забезпечити необхідний рівень продуктивності	«Нішева стратегія» •Уміння створювати продукт, що має конкурентні переваги в порівнянні з закордонними аналогами для цільового сегмента •Правильна ідентифікація і концентрація на 1–2 перспективних нішах •Глибокий аутсорсинг усіх функцій, що не відносяться до ключових компетенцій • Міжнародний маркетинг і продажі, активна присутність на закордонних ринках
	Низький	«Якісний сервіс» •Промисловий сервіс у термін, зі стабільною якістю і конкурентною ціною •Правильна ідентифікація тенденцій на ринку аутсорсинга, відповідно до яких визначаються профільні і непрофільні активи •Агресивний маркетинг •Децентралізація керування, поліпшення взаємодії виробничих, збутових і інженерних служб	«Орієнтація на субпідряд» •Уміння поставляти продукцію відповідно до міжнародних стандартів •Виведення продуктивності на міжнародний рівень, відповідно, доведення технологій до сучасного рівня, відмовлення від найбільш застарілих •Міжнародний маркетинг, присутність на ключових цільових ринках •Реорганізація взаємодії всіх ключових дирекцій і служб
		Україна	Міжнародні ринки
		Цільові ринки

Аутсорсинг виробництва – один з найбільш динамічно розвиваючихся напрямків у сучасній світовій економіці, що представляє собою елемент стратегії підприємства, при якому воно на тривалий термін передає сторонній організації цілком функцію виробництва окремих складових своєї продукції або операції по забезпеченню виробництва, тобто окремий бізнес-процес.

Застосування аутсорсинга на Заході почалося наприкінці 80х років у сфері інформаційних технологій, але до дійсного часу практика виведення непрофільних активів поширилася вже досить широко, охопивши практично всі галузі економіки. За свідченням журналу Fortune, як мінімум 90% сучасних західних підприємств уже передали на аутсорсинг хоча б одну функцію свого виробництва. А такі підприємства, як Toyota, Honda, Chrysler делегують стороннім організаціям порядку 70% бізнес-процесів, раніше виконуваних самостійно.

Традиційними для передачі на аутсорсинг є [15]:

1. – Бізнес-процеси, які тісно зв'язані з виробництвом, але є забезпечувальними (енергетичне господарство, виробництво оснащення, організація транспортного забезпечення, ремонтних і інших допоміжних робіт, логістичні процеси);

   1. – Бізнес-процеси, важливі для розвитку бізнесу компаній, але потребуючі відповідного устаткування і спеціалізованої підготовки співробітників, що виконують цю роботу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерські і юридичні послуги, підбор і навчання персоналу);

   2. – Бізнес-процеси, що не вимагають високої кваліфікації, але займають багато робочого часу і монотонні по характері робіт (введення великих обсягів інформації в бази даних, некваліфікована ручна праця на виробництві, прибирання приміщень, кур'єрські послуги і т.д.).

У результаті переходу на аутсорсинг підприємства домагаються ефективності виробництва за рахунок:

1. – збільшення продуктивності праці на профільному напрямку;

2. – зниження рівня витрат;

3. – скорочення терміну виробництва продукції.

Незважаючи на те, що аутсорсинг завоював широке визнання в тій частині світової економіки, що побудована на ринковій основі, у нашій країні прикладів подібної практики до останнього часу було небагато. Пояснення тому можна знайти в широко розповсюдженій думці, що розвиткові аутсорсинга в Україні заважають наступні об'єктивні обставини:

1. – По-перше, бізнес українських підприємств не завжди утворювався виходячи з економічних розумінь, і часто організація виробництва не відповідає ринковим економічним принципам.

2. – По-друге, правове середовище не дозволяє з перших контактів установлювати довірчі стосунки зі сторонніми організаціями.

3. – По-третє, рівень розвитку постачальників послуг аутсорсинга недостатній, щоб забезпечити необхідне підприємствам-замовникам якість.

Дійсно, приходиться визнати, що зазначені обставини властиві нашій економіці, але, незважаючи на це, за останні 3–4 року ситуація з поширенням аутсорсинга початку мінятися в кращу сторону. Це порозумівається тим, що:

а) за цей час відбулися значні якісні зрушення в економічному і громадському житті країни;

б) інші шляхи оптимізації виробництва, альтернативні аутсорсингу, багатьма підприємствами уже випробувані, у той час як конкуренція в бізнесі не тільки не слабшає, але і підсилюється.

Крім того, необхідно прийняти в увагу, що критерій цінового виграшу від використання аутсорсингових послуг у порівнянні з виконанням робіт самотужки, не обов'язково є визначальним. У більшості випадків у початкової економії на аутсорсингу не відбувається, перехід на аутсорсинг – це стратегія на зростання прибутковості і конкурентоздатності в довгостроковій перспективі.

3.2 Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу

В дипломному проекті, на основі проведеного аналізу, є доцільним для перехідної економіки України з нестабільною роботою промислових підприємств сформулювати удосконалену оцінку ефективності функціонування цехів допоміжних виробництв на основі методу потенціалів порівняльних типів допоміжних бізнес-процесів:

– собівартість, економічність, динамічність, універсальність, забезпеченість матеріалами, технологіями, обладнанням та кваліфікованим персоналом власного інструментального цеху допоміжного виробництва;

– вартість та ризик зупинки власного основного виробництва при переході на стратегію аутсорсингу допоміжних функцій інструментального цеху зовнішнім спеціалізованим виробництвом.

Таким чином, стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва запропонуємо формулювати наступним чином:

– якщо собівартість виготовленого інструментальним цехом допоміжного виробництва інструменту чи технологічної оснастки вище вартості аналогічного виробу зовнішнього спеціалізованого виробництва;

– якщо час виготовлення необхідного інструменту чи технологічної оснастки інструментальним цехом допоміжного виробництва вище часу виготовлення аналогічного виробу зовнішнім спеціалізованим виробництвом (з врахуванням часу транспортування);

– якщо час перебудови для виготовлення наступного інструменту чи технологічної оснастки в власному інструментальному цеху допоміжного виробництва вище часу аналогічної перебудови на зовнішньому спеціалізованому виробництві;

то можна однозначно стверджувати, що підприємство знаходиться на стадії прийняття рішення про аутсорсинг послуг допоміжного інструментального виробництва.

Характеристики

Список файлов ВКР