160090 (595004), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Основываясь на данных таблицы 2.11 мы можем говорить о недостаточно высоком рейтинге исследуемого предприятия, который склоняется к минимальному значению.
Таким образом, значение комплексной оценки финансового состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно она является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. На основе данных итогового анализа финансово-экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно она проведена, зависит эффективность принимаемых решений.
Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на 264 038,00 руб. или на 14,71%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота.
В конце анализируемого периода предприятие получило прибыль. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств. Величина чистой прибыли имеет благоприятную тенденцию к увеличению.
Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании. Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.
3 Совершенствование использования финансовых ресурсов на предприятии
3.1 Совершенствование организационно-методического и информационного обеспечения использования финансовых ресурсов предприятия
Как неоднократно отмечалось нами, ряду компонентов деятельности предприятия финансовые ресурсы играют важнейшую роль. Умело организованная финансовая работа является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованная финансовая деятельность может ослабить конкурентную позицию компании.
В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором.
В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона о техническом регулировании конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес – процессов, мощный и квалифицированный персонал – факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.
Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово – хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.
В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission – Миссия), Objectives – Стремления, Strategies – Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
Система Сбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Предлагаемая Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес – процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.
Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. Контроль качества товаров и услуг целиком будет осуществляться самим производителем и рынком через механизмы спроса и конкуренции.
Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР или KPI), индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, имеют решающее значение.
Создание на ОАО «ВолгаТелеком», системы на основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес – процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:
– трансформирование стратегии на оперативный уровень;
– построение организации в соответствии со стратегией;
– реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;
– разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;
– изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.
Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.
Сбалансированная система показателей (ССП) – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Система создает фундамент для развертывания игрового поля руководителя, давая ему возможность моделировать как уже произошедшие (что было бы, если бы я…), так и будущие (что будет, если я…) события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом что, если и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как сейчас модно говорить на Западе, кабины управления для топ – менеджеров компании.
Первый уровень построения карты сбалансированных показателей «Проекция финансов» заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования – в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
Второй уровень. Проекция маркетинга.
Стратегический маркетинг – предложение ценности для клиента.
Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес – единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов.
Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.
Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.
Третий уровень. Проекция внутренних бизнес – процессов представляет собой управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов.
Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес – процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес – процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек – низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали – через все четыре уровня, так и по горизонтали – связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.
Четвертый уровень – Проекция обучения и роста, не что иное как управление человеческими ресурсами.
Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.
Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные – знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного – жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.
Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес – процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна – во-первых, определяются «хозяева» бизнес – процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.
Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.
Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.
Подводя итоги можно сказать следующее.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
