160075 (594999), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Получено доходов от премьерных спектаклей 2570,9 тыс. руб.

Средняя продолжительность проката спектаклей 2-3 года.

Дебиторская задолженность на 01.01.2005 уменьшилась по сравнению с дебиторской задолженностью на 01.01.2004 на 267,1 тыс. руб. и составила 383,4 тыс. руб..

Кредиторская задолженность на 01.01.2005 составила 145,4 тыс. руб., что на 80,3 тыс. руб. меньше, чем на 01.01.2004.

В таблице 2.13 отражена стоимость спектаклей за 2004 год

Таблица 2.13

Стоимость спектаклей за 2004 год

На рис. 2.9 отражена структура материальных затрат театра по спектаклям в 2004 году

Рис. 2.9. Структура материальных затрат Алтайского краевого театра драмы в 2004 году

Как видно из рис. 2.9, в 2004 году наибольшую долю в структуре материальных затрат составил спектакль «Люти» (20%), а наименьшую – «Елена Премудрая» (2%).

Далее проводим анализ основных фондов театра в 2002 – 2004 годах в таблице 2.14 (приложение 18).

Как видно из таблицы 2.14:

- в 2003 году произошел рост стоимости зданий на 13667776 руб. а в 2004 году еще на 557175 руб.

- в 2003 году произошел рост стоимости сооружений на 8200666 руб., а в 2004 году – еще на 334305 руб.

- в 2003 году произошел рост стоимости машин и оборудования на 2733555 руб. , а в 2004 году – еще на 111435 руб.

- в 2003 году произошел рост стоимости транспортных средств на 5467111 руб. , а в 2004 году – на 222870 руб.

- в 2003 году произошел рост инвентаря на 7107244 руб. , а в 2004 году – еще на 289731 руб.

- в 2003 году произошел рост других видов основных средств на 13121065 руб., а в 2004 году – еще на 534888 руб.

- в целом сумма основных средств выросла на 54671105 руб. в 2003 году, и на 2228699 руб. в 2004 году.

Структура основных средств в 2002-2004 годах практически не изменилась.

На рис. 2.10 отражена структура основных средств в 2004 году

Рис. 2.10. Структура основных средств Алтайского краевого театра драмы в 2004 году

Как видно из рис.2.10 в 2004 году наибольшую долю в структуре основных средств театра занимали здания (25%), и другие виды основных средств (24%), а наименьшую – машины и оборудование (5%).

В таблице 2.15 отражена оценка эффективности использования основных средств в театре.

Таблица 2.15

Оценка эффективности использования основных средств в Алтайском краевом театре драмы в 2002- 2004 года

Наименование показателя	2002	2003	2004	2003 к 2002	2004 к 2003
Коэффициент прироста	0,04	-0,03	0,22	-0,07	0,25
Коэффициент ввода	0,05	0,01	0,36	-0,04	0,36
Коэффициент обновления	0,17	0,18	0,19	0,01	0,01
Коэффициент выбытия	0,01	0,04	0,18	0,03	0,14
Коэффициент замены	0,30	0,31	0,03	0,01	-0,28
Коэффициент расширения	0,70	0,69	0,97	-0,01	0,28

Рис. 2.11. Динамика показателей эффективности использования основных средств Алтайского краевого театра драмы в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.11, в театре произошел рост коэффициента расширения с 0,7 до 0,97, коэффициента обновления с 0,17 до 0,19, коэффициента выбытия с 0,01 до 0,18.

Как видно из таблицы 2.16:

- в 2003 году наблюдается снижение фондоотдачи на 0,03, а в 2004 году – рост на 0,01

- в 2003 году соответственно наблюдается рост фондоемкости на 8,53, а в 2004 году – ее снижение на 5,34

Таблица 2.16

Анализ эффективности использования основных средств Алтайского краевого театра драмы в 2002 – 2004 годах

Далее проводим анализ ликвидности театра за 2003 – 2004 годы в таблице 2.17[38,с . 176].

Таблица 2.17

Коэффициенты ликвидности Алтайского краевого театра драмы за 2003-2004 годы

Значения коэффициентов ликвидности при вертикальном анализе интересуют банки, поставщиков и инвесторов при заключении договоров. При сравнении полученных значений с нормативными можно сделать следующие выводы по таблице 2.17:

1. так как Ккл>1 в 2003-2004 годах, то организация в состоянии покрыть внешние обязательства. Рост значения этого коэффициента является положительным моментом;

2. так как Ксл>1, то организация в состоянии покрыть свои обязательства немедленною однако к концу 2004 года ситуация меняется (Ксл < 1), что является отрицательным моментом;

3. так как значения последних трех коэффициентов меньше рекомендуемых, то финансовую состоятельность и кредитоспособность организации в обоих периодах можно охарактеризовать отрицательно;

В целом, ликвидность предприятия при вертикальном анализе можно охарактеризовать положительно, так как значения коэффициентов соответствуют нормативным.

Провести анализ рентабельности делово активности театра не представляется возможным в связи с отрицательным значением величины прибыли в 2002 и 2004 годах.

Таким образом, в рамках данного параграфа был проведен анализ финансового состояния предприятия в 2002- 2004 годах. Такой анализ позволяет сделать выводы о текущем состояния театра и его дальнейший перспективах. Проведенный анализ показывает, что наиболее выгодным финансовое положение театра было в 2003 году. Так, например, в 2003 году предприятие имело чистую прибыль, по сравнению с 2002 и 2004 годом, когда чистая прибыль была отрицательна, а расходы превышали доходы. В сложившейся ситуации необходимо разработать ряд мероприятий по улучшению финансового состояния и его укреплению. Именно такой разработке мероприятий посвящена третья рекомендательная глава дипломной работы.

2.3 Анализ рынка театральных услуг

В рамках данного параграфа дипломной работы приводим краткую характеристику основных театров города Барнаула, являющихся главными конкурентами Алтайского краевого театра драмы.

АЛТАЙСКИЙ КРАЕВОЙ ТЕАТР МУЗЫКАЛЬНОЙ КОМЕДИИ

История создания первого в крае музыкального театра своими корнями уходит в середину 1950-х гг., когда был создан краевой ансамбль оперетты. Начав свою деятельность в 1956 году в Горно-Алтайске, ансамбль к 1958 году вливается в состав Бийского драматического театра.

В 1960 году Постановлением Алтайского крайисполкома Бийский музыкально-драматический театр получает статус Алтайского краевого театра музыкальной комедии.

В 1964 году получивший известность коллектив был приглашен на постоянное "местожительство" в краевой центр. В ноябре 1964 года Алтайский краевой театр оперетты открыл свой первый барнаульский сезон.

С 1992 года труппу театра возглавляет заслуженный артист России, режиссер Владимир Николаевич Филимонов.

Труппа театра состоит из 28 артистов-солистов, хора, балета и оркестра.

Почетного звания "Заслуженный артист России" удостоены солисты театра: Сергей Николаевич Федоров, Юрий Андреевич Кашин, Любовь Васильевна Августовская, Петр Приходько. Исполнителями ведущих партий являются также артисты театра Ольга Гавриш, Валентина Литвина и Евгений Балакин.

Главный дирижер и руководитель оркестра- Валерий Николаевич Кристенко, главный хормейстер - заслуженный деятель Всероссийского Музыкального общества Василий Иванович Шарданов, главный балетмейстер - Александр Иванович Курбатов.

В репертуаре 1999-2005 гг.:

классические оперетты "Летучая мышь" и "Цыганский барон" И. Штрауса, "Баядера" и "Цыган-премьер" И. Кальмана, "Веселая вдова" Ф. Легара;

• опера Дж. Россини "Севильский цирюльник";

• рок-опера "Иисус Христос - суперзвезда" Э.-Л. Уэббера;

• музыкальные комедии "Рыцарские страсти" В. Плешака, "Здрасьте, я ваша тетя" О. Фельцмана, "Любовь - всегда загадка" А. Колкера;

• мюзиклы "Ах, высший свет!" Г. Гладкова и "Жизнь в розовом свете" С. Горюнова.

Театр имеет интересный детский репертуар: музыкальные сказки "Король и брадобрей" С. Пожлакова, "Змей-Горыныч" П. Саблина, мюзикл "Здравствуй, папочка!" В. Улановского и балет "Буратино" на музыку А. Рыбникова. Готовится к постановке спектакль-сказка "И царство в придачу" А. Дериева.

Талант, мастерство и самоотверженный творческий труд коллектива Алтайского краевого театра музыкальной комедии, имеющего достойные традиции, обеспечивают ему славу одного лучших музыкальных театров Сибири.

АЛТАЙСКИЙ КРАЕВОЙ ТЕАТР КУКОЛ "СКАЗКА"

Имеет своей предысторией созданный в 1938 году при Краевом концертно-эстрадном бюро Барнаульский театр кукол, деятельность которого прервалась в 1944 году. Второе рождение театра кукол в Барнауле состоялось в 1963 году, и с этой даты ведет свою историю Алтайский краевой театр кукол "Сказка".

Долгие годы театр возглавляет директор Галина Яковлевна Шнайдер.

С 1996 года художественное руководство театром осуществляет главный режиссер, заслуженный деятель искусств России Роман Виндерман.

В труппе Алтайского краевого театра кукол "Сказка" 13 актеров.

Гордостью труппы являются ее корифеи - заслуженные артистки России Вера Александровна Добросельская, Дильбара Абдуловна Скоморохова и Лидия Ивановна Павлова.

Репертуар сезона 1999-2000 гг. состоит из 20-ти постановок.

Для самых маленьких зрителей - спектакли-сказки "Три поросенка" С. Михалкова, "Жили-были Дед и Баба" Н. Вольпе и Е. Гимельфарба, "Гусенок" Н. Гернета, "Как лиса медведя обманула, а потом сама и попалась" М. Суконина, "Сказка за сказкой" по мотивам русских, грузинских и молдавских народных сказок.

Младшему и среднему школьному возрасту адресованы спектакли "Звездный мальчик" О. Уайльда, "Русалочка" Н. Гернета, "Малыш и Карлсон, который живет на крыше" А. Линдгренд, "Питер Пэн" Дж. Барли, "Солнышко и снежные человечки" А. Веселова, "Добрый Новый год" М. Садовского, спектакль-урок по безопасности дорожного движения "День рождения".

Для посещения театра всей семьей в репертуаре - "Руслан и Людмила" А.С. Пушкина, "Али-Баба и сорок разбойников" В. Смехова и веселое представление-концерт "Волшебное путешествие" А. Афонина.

Старшим школьникам, молодежи и взрослым Алтайский краевой театр кукол предлагает экспериментальную постановку "Мертвые уши" О. Багаева и классическую французскую комедию "Лекарь поневоле" Ж.-Б. Мольера.

АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕАТР ДЛЯ ДЕТЕЙ И МОЛОДЕЖИ

Первый на Алтае театр для детей - Алтайский краевой театр юного зрителя - был создан в 1958 году в Барнауле. До 1992 года именовался краевым ТЮЗом, позднее - Алтайским государственным театром для детей и юношества.

Имея обширную и яркую палитру детских спектаклей, театр в последние годы обратил особое внимание на создание репертуара для молодежи и взрослого зрителя.

С 1997 года театр возглавляет директор Татьяна Федоровна Козицына.

Главным режиссером с 1998 года является Андрей Валерьевич Зябликов.

В труппе театра - более 30 актеров. Среди них - заслуженные артисты России Клара Васильевна Кайгородцева, Людмила Ивановна Познякова, Георгий Георгиевич Асатиани, Владимир Васильевич Лопатин, Нина Васильевна Таякина, ведущие актеры Анатолий и Лариса Корневы, Александр и Галина Чумаковы, Валерий Лагутин, Константин Кольцов, Галина Архипенко, Антон Кирков.

Лучшие спектакли репертуара 1999-2000 гг.: "Любовь к трем апельсинам" К. Гоцци, С. Прокофьева, М. Светлова, "Маленькие трагедии" А.С. Пушкина, "Вишневый сад" А.П. Чехова, "Горе от ума" А.С. Грибоедова, "Лекарь поневоле" Ж.-Б. Мольера, "Эти свободные бабочки" Л. Герша.

Для детей в репертуаре театра сказки "Золушка" и "Царь-Водокрут" Е. Шварца, "Иван да Марья" В. Гольдфельда, "Конек-Горбунок" В. Ершова, "Храбрый портняжка" бр. Гримм, спектакли "Алиса в стране чудес" Л. Кэрролла, "Хоббиты" Т. Гарбар по произведению Толкиена, "Кентервильское привидение" О. Уайльда.

Последняя премьера в театре - спектакль "Мандрагора" Н. Макиавелли.

В настоящее время завершается работа над оригинальным произведением - театральными экзерсисами "Куклы".

Анализ финансово-хозяйственной деятельности театров в городе Барнауле за 11 месяцев 2005 г. показывает, что существует большой разброс показателей удельного веса собственных средств.

Театры города далеко не в полной мере используют свои возможности для качественного удовлетворения потребительских вкусов и улучшения своего финансового состояния. Об этом свидетельствуют, в частности, и данные анкетного опроса, проведенного Центром по развитию межрегиональных связей и информационно-аналитической работе в сентябре 2005 г. в Алтайском краевом театре драмы, а также в ряде других театров города.. Анализ результатов анкетного опроса позволяет сделать следующие выводы:

- основная часть зрительской аудитории посещает театры в среднем 1 раз в год. В Музыкальном театре доля постоянной зрительской аудитории несколько выше, чем в Алтайском краевом театре драмы;

- основным фактором, препятствующим более частому посещению театра, является занятость зрителей.

Как показало социологическое исследование организации досугового времени жителей г. Барнаула, проведенное Центром по развитию межрегиональных связей и информационно-аналитической работе в сентябре 2005 г., в сегодняшней городской среде доминирует культурно-потребительский тип свободного времени, ограниченный главным образом ежедневным просмотром телепередач (68,5% опрошенных) и чтением газетно-журнальной периодики (36%). Около 55% опрошенных отметили, что практически не посещают театры, музеи, выставки. В число этой группы респондентов вошли также люди с низким ежемесячным доходом, вынужденные превращать свободное от основных занятий время в дополнительные рабочие часы. Присоединение этой группы опрошенных к числу потребителей театральной продукции возможно в случае сокращения дефицита рабочего времени и увеличения доходов населения в результате улучшения социально-экономической ситуации в России в целом и в Алтайском крае в частности.

К числу других факторов, препятствующих более частому посещению театров, респонденты отнесли узость репертуара, отсутствие средств и низкое качество спектаклей. Отсутствие средств, платежеспособной публики ограничивают возможности улучшения финансового состояния театров за счет роста цен на билеты, ибо в театральной деятельности спрос высокоэластичен по цене.

Как известно, существующая унификация театров в рамках репертуарного театра обусловливает определенную узость репертуара. Решение проблемы невостребованности актеров, режиссеров, художников и более активная политика обновления репертуара театров связаны с поиском и использованием новых более динамичных моделей организации театральной деятельности.

3 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АЛТАЙСКОГО КРАЕВОГО ТЕАТРА ДРАМЫ

3.1 Предложения по формированию зрительского интереса, совершенствованию и расширению репертуара

В качестве основного направления формирования зрительского интереса для Алтайского краевого театра драмы можно предложить мероприятия по разработке маркетинговой стратегии фестивального проекта театра, которая представлена ниже.

Сложный путь творческих исканий и реализации нетрадиционных решений, развитие новых форм работы и привлечение своего зрителя требует от руководства Алтайского краевого театра драмы маркетингового анализа соответствующего рынка, концептуальных разработок, постоянного мониторинга происходящих в этой сфере процессов и выработки на этой основе новых маркетинговых стратегий.

Особенность маркетингового подхода в сфере театральных услуг состоит в попытке рассмотреть театр как единое сложноструктурированное пространство - поле динамичного взаимодействия множества переменных. Их анализ предполагает наряду с применением традиционных подходов, эффективных в сфере исполнительских искусств, использование современных теорий менеджмента и маркетинга, а также внедрение стратегии CRM и брендинга.

По-прежнему существует значительный дефицит комплексных теоретических и практических знаний в области управления предпринимательской деятельностью в театральной сфере, включая маркетинг и менеджмент. Вместе с тем, современный этап развития театрального движения в городе Барнауле, дифференциация потребностей аудитории, сегментация театрального рынка, обострение конкуренции требуют совершенствования принципов и методов маркетинга, позволяющего дифференцировать зрительские запросы и предпочтения, обеспечить их адекватное удовлетворение и достигнуть максимального результата для Алтайского краевого театра драмы.

Рассмотрим маркетинговую концепцию театрального проекта для Алтайского краевого театра драмы. Театральный проект впервые рассматривается как объект маркетинга и впервые исследуется в рамках современной теории брендинга. Кроме того, идеология CRM (системы управления взаимоотношениями с потребителями, в нашем случае - со зрителями) осмыслена как стратегия маркетинга фестивального проекта. Впервые основной принцип системы CRM (индивидуальная работа со зрителями с целью укрепления их лояльности к конкретному фестивалю и его бренду) использован в театральной практике Алтайского краевого театра драмы. Создание же базы данных, содержащей информацию о зрителях, даст, по моему мнению, возможность поддерживать отношения с ними во время фестиваля и после него.

Сегментирование рынка, "архетипы зрителей"

Одним из наиболее важных действий при сегментации рынка зрелищных услуг является выбор критериев, используемых для разделения зрителей на группы. Предпринимались различные попытки сегментировать театральную аудиторию (на основе частоты посещений различных мероприятий, на основе отношения людей к разнообразным видам зрелищных развлечений и т.п.).

Однако среди всех критериев сегментации можно выделить так называемые поведенческие (например, критерий выгоды от потребления данных услуг, которую ищет зритель), имеющие субъективный характер и касающиеся поведения потребителя. Использование этих критериев, на мой взгляд, есть наиболее адекватный подход к сегментированию потребителей в сфере искусств.

Основным принципом сегментации рынка театральных услуг г. Барнаула является территориальный принцип. Формы предоставления услуг, условия их распределения и продвижения на рынке обусловлены характером расселения людей в городе. Испытывая влияние территориальных условий, рынок услуг приобретает четкие пространственные границы, в рамках которых формируются отличные от других, но сходные между собой социально-экономические характеристики. Он локализован в рамках территориальных образований, масштабы которых могут быть различными.

Потребителями услуг в области сценических искусств в Барнауле выступают в основном городские жители. Как правило, наибольшее предложение и спрос на услуги Алтайского краевого театра драмы наблюдается в местах концентрации населения в центре города Барнаула. По мере удаления от центра, с уменьшением плотности населения сокращается объем предоставляемых услуг театром.

Основными демографическими критериями сегментирования потребителей города Барнаула выступают: пол, возраст, этап жизненного цикла семьи.

Уровень доходов населения (который, как и фактор времени, относится к социоэкономическим критериям сегментации) выступает одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения о потреблении зрелищной услуги. Затраты на отдых и развлечения как элемент потребительских расходов населения определяются уровнем платежеспособности.

Как показывает опыт маркетинговых прикладных исследований в области зрелищной индустрии в городе Барнауле, реальное формирование сегментов потребителей на основе только социально-демографических факторов бывает чрезвычайно затруднительным. У пользующихся культурными услугами театров города Барнаула людей неодинакова структура потребностей. Есть группа, для которой единая потребность в развлечениях может быть удовлетворена путем потребления любой из услуг театра, кино, эстрады. Вторая группа зрителей уже более избирательна. Для нее спектакли театров, кинофильмы, эстрадные концерты представляют различные художественные продукты. Но в рамках одного вида продукта (например, театральных представлений) она не избирательна. Третья группа потребителей ориентирована только на один вид услуг (например, только на оперные спектакли). Поэтому эффективным представляется применение психографического подхода (выделение определенных социально-психологических групп населения на основе потребительской активности, интересов и мнений) во взаимосвязи с социально-демографическим подходом для Алтайского краевого театра драмы.

Все группы потребителей одновременно присутствуют на рынке и образуют своеобразную потребительскую пирамиду спроса. Для выделения сегментов - объектов маркетинговой деятельности - необходимо разработать соответствующий инструментарий определения мотивации спроса каждого из сегментов.

Всякая маркетинговая стратегия нацелена на удовлетворение специфических потребностей целевых групп, увеличение их покупательского потенциала посредством лучшего, по сравнению с конкурентами, представления продукта. Ни одна маркетинговая схема не работает без создания и развития стратегии торговой марки- бренда. Ведь если потребители отождествляют марку со своими личными предпочтениями, они заинтересованы в сопричастности с ней.

Имидж Алтайского краевого театра драмы формируется в прямой зависимости от приверженности зрительской аудитории к тому или иному спектаклю, театру, собственно театральному фестивалю. Пакет рекламных услуг определяется концепцией максимального охвата целевой аудитории. Под целевой аудиторией рынка театральных продуктов (спектаклей, перформансов, театрализированных массовых праздников и фестивалей) понимаются потенциальные зрители, которые либо уже являются потребителями театрального спектакля того или иного театра, либо потенциально готовы ими стать в силу сформировавшейся у них потребности.

Подобное определение целевой аудитории в рамках общественного потребления предполагает интересную и разножанровую фестивальную афишу Алтайского краевого театра драмы, широкий спектр представленных в ней направлений. Большое значение имеет выбор режиссеров и актерского состава, привлечение "звезд".

Почти десятилетняя практика Алтайского краевого театра драмы позволяет нам сформулировать главную идею и основную цель любого современного театрального проекта. Это ни в коем случае не череда чествований, а открытие новых имен, продвижение новых спектаклей или картин. Одним словом, событийность. Сам же театр представляется уникальным торговым предложением (УТП), промоушном новых талантливых работ, фильмов, спектаклей, социальных программ, брендов, идей.

Цель Алтайского краевого театра драмы - стать основой для взаимодействия с публикой. Действительно, об успехе или неудаче спектакля публика судит по его успеху в фестивальной программе театра. Для продвижения театрального бренда важно предвидеть дальнейшую судьбу самого театрального шоу. Принципиальным моментом становится ориентация Алтайского краевого театра драмы на использование коммерческой рекламы, как прямой, так и косвенной (рецензии, интервью с артистами, режиссерами, видеопоказы церемоний награждения участников и телевизионные версии основных событий фестиваля). Руководство Алтайского краевого театра драмы должно также стимулировать продажу продукции спонсоров и способствовать побочной коммерческой деятельности (работе на театральных площадках магазинов, торгующих театральной атрибутикой, различного рода буклетами, фотографиями с автографами кумиров, сувенирами, буфетов с продуктами и напитками спонсоров). Возможна организация художественных выставок и продаж работ театральных художников, введение практики "суррогатных просмотров" (когда потенциальная публика, хоть и не купившая по разным причинам билет, получает доступ в фойе театра, где могут транслироваться по видео фрагменты спектаклей). Сюда же можно отнести просмотр массовых фестивальных зрелищ со специально оборудованных удаленных площадок города Барнаула.

Спонсорам неинтересно работать только на узкий круг участников театральной программы. В первую очередь, им интересны известные люди, которые связаны с фестивалем и на которых сконцентрирован интерес публики.

В Алтайском краевом театре драмы руководству удалось воплотить в реальность точную формулу: максимальное удовлетворение интересов спонсора автоматически продвигает театр как бренд на следующий этап развития и ведет в будущем к максимальному охвату целевой аудитории города Барнаула.

Важным этапом подготовки таких взаимодействий является исследование целевой зрительской аудитории фестиваля, как прямое, так и опосредованное. Для Алтайского краевого театра драмы исследование было проведено алтайским агентством "Комкон-2".

Исследованию подлежат все этапы воздействия коммуникации - от узнавания и запоминания брендов до формирования отношения к Алтайскому краевому театру драмы. Организация театрального сезона проходит следующие обязательные этапы:

1. маркетинговые исследования рынка, потребителей и целевой аудитории в целом, настоящего положения собственного продукта и торговой марки Алтайского краевого театра драмы;

2. совместное с продюсерами изучение запуска новых проектов и разработка возможных графиков проведения рекламных акций Алтайского краевого театра драмы;

3. активный поиск новой ниши в потоке рекламы, обсуждение выпусков новых шоу и новых сюжетных линий визуальных коммуникаций;

4. утверждение графика и объема рекламного времени, рассмотрение предложений от телепроизводителей, организация различных трансляций, Интернет-проектов;

5. формирование рекламного пакета, уточнение условий контрактов и подписание финансовых соглашений с каждым медиа-партнером и спонсорами.

6. Согласно современной теории брендинга, структура продукта театрального фестиваля может быть представлена в виде трехуровневого брендинга[45, с. 165]:

1. спектакли (представления, перформансы) - "продукты-бренды первого уровня";

2. собственно театр, его актеры, имя, имидж - "бренд второго уровня";

3. сам фестиваль как "бренд третьего уровня" или "зонтичный бренд".

Действительно, зритель охотнее посетит уже популярный театральный фестиваль, являющийся своего рода эталоном качества и профессионализма театральных зрелищ. Для зрительской аудитории фестиваль является известной маркой, гарантией высокого художественного уровня нового спектакля, хотя выбранная постановка может принадлежать неизвестному пока режиссеру или небольшому провинциальному театру.

Положительный настрой на фестивальный праздник меняет восприятие спектакля зрителем. Люди готовы воспринимать спектакль как часть созвучной им системы культурных ценностей, как часть театральной философии, которая близка им в силу воспитания, а также социального, эмоционального и этнического статуса.

Стратегия CRM в организации театрального фестивального проекта

Алтайский краевой театр драмы испытывает на художественном рынке все возрастающее давление со стороны конкурентов. Поэтому руководство, сосредотачиваясь, конечно, в первую очередь на художественном творчестве, должно уметь также находить необходимые ресурсы и вкладывать их в те проекты, где существует реальный зрительский спрос, так называемое "неудовлетворенное зрительское ожидание". Определяя концепцию маркетинга в системе фестивальных предложений, необходимо подчеркнуть, что маркетинг включает в себя два взаимосвязанных императива. Это, во-первых, тщательное изучение мотивов и желаний многомиллионной аудитории (для удовлетворения ее требований к предназначенному ей продукту). Во-вторых, это активное воздействие на рынок и уже существующий спрос, на формирование потребностей и зрительских предпочтений.

Маркетинговый подход к театральной деятельности со стороны Алтайского краевого театра драмы в условиях конкурентной среды основан на приоритете определения реальных потребностей целевых рынков и выстраивания тесных и долговременных партнерских отношений со зрителями. Эта программа доминирует в маркетинговой стратегии, и, как правило, вытесняет иные представления о маркетинговой политики[26,с . 65].

Мнения в театре насчет такой концепции разделились на две стороны.

Сторонники производственной концепции полагают, что потребители одобряют те услуги театра, которые являются широко распространенными и доступными по цене. Ориентируясь на эту концепцию, руководство концентрируют свои усилия на достижении максимальной эффективности производства (в нашем случае - художественных творений с явно выраженными конъюнктурными признаками). Однако она применима только тогда, когда спрос значительно превышает предложение (когда зрители удовлетворены самим фактом получения услуги, например, тем, что они попали на модный спектакль).

Сторонники товарной концепции уверены, что потребители всегда будут благосклонны к услугам (спектаклям, перформансам) с наивысшим качеством, наилучшими характеристиками и свойствами в Алтайском краевом театре драмы.

Наконец, последователи сбытовой концепции убеждены, что потребители не будут покупать услуги (посещать спектакли) в достаточном количестве, если компания не предпримет активных усилий по сбыту. Тогда менеджеры стремятся продавать уже произведенные продукты (натужно продвигать давно выпущенные спектакли, актуальность которых порой уже утрачена), не сознавая, что нужно создавать то, что можно продать.

Например, в прошлом Алтасйкого краевого театра драмы была организация крупномасштабного телемаркетинга (телефонного обзвона) и кампании директ-маркетинга (почтовой рассылки и т. д.), чтобы продать абонементы на спектакли, основанные на популярности одного известного актера. Подобные меры, несомненно, привлекли большое количество зрителей в краткосрочной перспективе. Но такие действия никоим образом не означают, что театр выбрал стратегию интенсивного маркетинга, которая приведет к увеличению продаж в будущем. Поэтому руководство должно пересмотреть выбранную стратегию на несколько иные формы.

Ориентация на потребителя Алтайского краевого театра драмы составляет сущность современного его подхода к маркетингу. Используя этот подход сегодня, театр систематически проводит исследования, изучает потребности и нужды зрителей, их восприятия, вкусы, отношения, предпочтения и удовлетворенность. Затем на основе полученной информации руководств совершенствует свое предложение для лучшего удовлетворения потребностей клиентов.

Зрители. Сцена. Стратегии CRM

Смысл предлагаемой стратегии CRM (Customer Relationsip Management), управления взаимоотношениями с со зрителями для Алтайского краевого театра драмы, предусматривает переход от масс-маркетинга к индивидуальным продажам театральных предложений, соответствующих требованиям зрителей.

Модель маркетинга услуг в театральной сфере можно представить в виде трех взаимосвязанных звеньев (рис.3.1).

Рис.3.1. Модель предлагаемого маркетинга услуг в театральной сфере Алтайского краевого театра драмы [50, с. 176]

Результатом эволюции маркетинговой для Алтайского краевого театра драмы стала концепция маркетинга взаимоотношений как одного из направлений динамично развивающейся области директ-маркетинга. Основой директ-маркетинга для театра является установление непосредственного контакта с потребителем, получение от него ответной реакции и дальнейшее поддержание этого контакта.

Сервисные функции CRM-методик для театра включают в себя следующее:

1. планирование деятельности театра (координация действий, составление репертуарных планов, согласование репетиционных периодов, премьер);

2. маркетинг театра (статистика, ведение и планирование всех театральных фестивальных и сопутствующих им акций, контроль, моделирование, сегментация зрителей);

3. управление первичной информацией о новых потенциальных зрителях и партнерах театра (сбор начальных данных, распределение контактов между менеджерами, анализ и оценка эффективности контактов);

4. поддержка контактов со зрителями в режиме реального времени для Алтайского краевого театра драмы.

Итак, не рассматривать зрителя как "элемент внешнего мира", а реально интегрировать его в театральный проект - вот задача, которую можно решить с помощью стратегии CRM в Алтайском краевом театре драмы сегодня.. Концепция управления взаимоотношениями со зрителями объединяет все возможности контакта с аудиторией: управление продажами, поддержку зрителей, выпуск новых спектаклей и фестивальных проектов, а также управление маркетингом и организациею промоушна и рекламы.

Процесс планирования маркетинга взаимоотношений со зрителями для театра в рамках предложенной концепции включает следующие этапы.

1. Анализ зрительской аудитории театра (идентификация зрителей и типов их поведения). Этому этапу соответствует процесс привлечения различных групп зрителей и анализ причин потери какой-то части постоянных зрителей. Анализируются также зрительские реакции на стимулирующие инициативы со стороны маркетингового менеджмента. Результатом является перепозиционирование групп зрителей, которые требуют наибольшего внимания.

2. Разработка зрительской стратегии театра. Ей соответствует процесс более узкой и точной персонификации групп зрителей, которыми необходимо управлять особыми способами. Здесь результатом могут стать сформированные стратегии управления взаимоотношениями с каждой целевой группой зрительской аудитории.

3. Разработка маркетинговой стратегии театра. На данном этапе разрабатываются репертуарная, ценовая и рекламная стратегии, а также стратегия продвижения спектакля и маркетинговых коммуникаций. Запланированный результат - согласованный набор маркетинговых стратегий для каждого сегмента, соответствующее распределение ресурсов.

4. Политика управления зрительской аудиторией театра. На данном этапе анализируются варианты взаимоотношений со зрителями (телемаркетинг, послепродажное или постсобы-тийное обслуживание, реклама, директ-маркетинг), которые будут использоваться для достижения задач маркетинга-микс. Ожидаемый результат - верификация целей и рабочих процессов по каждому каналу коммуникации.

5. Реализация. Завершающий этап включает планирование и анализ отклонений от плана. Результатом должна прибыль как итог проделанной работы. Кроме того, CRM дает возможность, основываясь на постоянно обновляемой информации о контактах со зрителями, о посещениях представлений или спектаклей, научиться анализировать структуру зрительской базы по целому ряду характеристик, в том числе по одной из ключевых - эффективности конкретного зрителя.

В результате внедрения предлагаемой концепции в 2006 году предполагаются следующие дополнительные объемы выручки чистой прибыли Алтайского краевого театра драмы, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Дополнительные показатели от внедрения маркетинговой стратегии Алтайского краевого театра драмы, тыс. руб.

Как видно из таблицы 3.1 реализация маркетинговой стратегии приведет к появлению общей прибыли в размере 129,6 тыс. руб. за 7 лет ее внедрения. Таким образом, внедрение маркетинговой стратегии благоприятно скажется на финансовом состоянии театра.

В рамках предлагаемой стратегии Алтайского краевого театра драмы следует концентрироваться на удержании эффективных зрителей и увеличении их численности, одновременно оптимизируя работу с малоприбыльными категориями. Данная концепция взаимоотношений изначально предполагает долгосрочное и устойчивое сотрудничество в рамках целостности системы "театр - зритель".

Задача руководства театра, с точки зрения театрального проекта, заключается в повышении заполняемости залов, снижении затрат на рекламные и маркетинговые издержки, более эффективном распространении билетов и постоянном "ведении" зрителя вне фестиваля.

Это становится возможным благодаря современным CRM-технологиям, новым методам, которые способны помочь грамотно выстроить партнерские отношения с помощью следующих действий.

1. Формирование базы данных по истории развития проекта и дневника контактов со зрителями; определение их социального и культурного статуса, финансовых возможностей (деятельность контрактного центра). Сюда входит структурирование и постоянная актуализация базы, ее персонификация и первичная сегментация.

2. Обслуживание зрителей - планирование и организация всей работы со зрителями, включающее ведение статистики посещений (подсчет обращений в кассы и к агентам).

3. Автоматизация работы касс, совершенствование деятельности агентов и распространителей билетов (групповая работа со зрителями и совместная деятельность удаленных агентств по продаже билетов, Интернет-продажи).

4. Управление организацией репертуара и продажами (цикличность составления репертуара, его планирование, статистика посещений, география спектаклей, история постановок, генерация и составление аналитического отчета).

5. Телемаркетинг (телефонные продажи билетов и абонементов и телефонный сервис) - "легендирование" стандартных ответов на вопросы и сценариев разговоров, сбор статистики. Под "легендированием" в системе телемаркетинга понимается разработка разветвленных блок-схем с формализованными вариантами ведения телефонных переговоров оператором по принципу "вопрос - ответ - вопрос". Вследствие развития высоких технологий традиционные call-центры все чаще трансформируются в так называемые контакт-центры (Contact Centre), интегрированные с интернетом. Операторы call-центров координируют свою работу, используя интернет-сайты, электронную почту, факсимильные и SMS-сообщения, WAP, GPRS-протоколы - это современные инструменты развития CRM в условиях высококонкурентного, агрессивного рынка.

6. Управление процессами продаж (сбор информации о зрителях, партнерах, агентах, а также о конкурентах).

7. Управление ассоциациями, компаниями, театральными фестивалями (представляет собой рассылку предложений по новым и старым зрительским контактам, потенциальным зрителям, партнерам).

8. Интернет-бизнес (виртуальная бизнес-площадка или сеть, включающая сайт и т. д.).

9. Организация интерактивной системы самообслуживания зрителей в реальном времени (это дает зрителям возможность получить информацию, организовать запросы, заказать и купить билеты, отредактировать информацию о себе в базе данных).

Таким образом, концепция управления взаимоотношений со зрителями для Алтайского краевого театра драмы - это не просто набор маркетинговых инструментов, а новый стиль устойчивого развития театра, основой которого является ориентированный на зрителя подход.

3.2 Направления по государственной поддержке предприятия

На мой взгляд, единственно реальным способом активизации Алтайского краевого театра драмы является создание Банка культуры или Фонда развития культуры на территории города Барнаула как направления государственной поддержки театра. Банк культуры в отличие от обычного банка мог бы иметь льготную тарифную ставку, а образующаяся разница между льготной и средневзвешенной ставками через Фонд культуры и искусства направлялась на поддержку мероприятий Алтайского краевого театра драмы, а также ряда других театров города. В качестве одного из учредителей можно рассматривать Министерство культуры Алтайского края при соответствующей поддержке законодательной и исполнительной властей.

Основной целью создания целевого внебюджетного Фонда развития культуры и искусства в городе Барнауле явилась бы финансовая поддержка инновации в области театрального, музыкального, изобразительного искусства, народного творчества, культурно-просветительской и образовательной деятельности Алтайского краевого театра драмы, а также ряда других театров города. Фонд мог бы существовать либо в форме юридического лица, либо не являться юридическим лицом и аккумулировать средства на специальном счете Министерства культуры Алтайского края. В качестве источников формирования Фонда могли бы выступить добровольные пожертвования юридических и физических лиц, доходы, полученные в виде процентов от размещения временно свободных средств Фонда на депозитных счетах в Банке культуры, иных Банках и других кредитных учреждениях и т.д.

В условиях отсутствия традиций финансовой поддержки культуры со стороны богатых людей наиболее сложным является создание властными государственными структурами Барнаула механизмов стимулирования спонсорства и меценатства. От сложившейся практики благотворительности в городе Барнауле, в которой доминирует "обязаловка" властей, следует переходить к современным формам сотрудничества бизнеса и культуры. Создание новой модели отношений "бизнес - культура" возможно лишь в случае провозглашения на самом высоком уровне тезиса "культура выступает как фактор развития территории Алтайского края". Этот тезис зиждется на следующих положениях:

1. Сфера культуры и искусства прямо и косвенно влияет на экономику Алтайского края. Прямое экономическое влияние проявляется в создании конкретных рабочих мест в отрасли и стимулировании развития других отраслей: туризма, образования, индустрии развлечений. Например, культурная "продвинутость" Алтайского края, значительные достижения в развитии сферы культуры во многом определяются удачным выбором ее основной составляющей - туризма. Анализ динамики источников финансирования Алтайского края показывает, что основными тенденциями финансового обеспечения сферы культуры и искусства края являются:

- значительное увеличение за последние годы (до 21%) темпов роста собственных доходов учреждений культуры, во многом благодаря активной политике культурного туризма;

- всемерная работа с программами как адекватным методом управления сферой культуры на современном этапе;

- активное привлечение спонсорских средств и грантов, как следствие профессионального подхода к фандрайзингу.

Поэтому в стратегическом плане целесообразней рассматривать культуру как основной источник развития индустрии развлечений, образования и СМИ.

Косвенное экономическое влияние культуры и искусства проявляется в том, что деловая культура формируется под влиянием трех факторов: национальной культуры, организационной культуры и стиля руководства. Культура и искусство аккумулируют те базовые ценности, которые определяют облик бизнес-сообщества.

2. Социальное влияние культуры как более известная субстанция находит свое выражение в обогащении среды и раскрытии творческого потенциала людей.

Значимое место в структуре расходов Министерства культуры Алтайского края занимают ассигнования на развитие поддержки художественного образования. В этих учреждениях уровень собственных доходов невелик, например, в 2004/2005 учебном году в детские музыкальные и художественные школы республики поступило всего 26569,9 тыс. руб., доходы от основных видов деятельности составили 1891,2 тыс. руб., или 7% от расходов, прочие доходы и поступления, спонсорские средства - 239,7 тыс. руб.

Средства распределяются по-разному, в одних - остаются полностью в собственном распоряжении, в других - поступают в бюджет органа местного самоуправления. Таким образом, каждым органом местного самоуправления эта доля в соответствии с законом определяется самостоятельно, с учетом культуры самих чиновников и рассмотрения ими культуры как фактора развития территорий, или как результата социально-экономического развития.
В рамках действующего законодательства, ограниченного платежеспособного спроса и существующей в большинстве учреждений организационной культуры ситуация с платными услугами в сфере художественного образования подлежит на мой взгляд на некоторое время консервации.

Таким образом, создание Банка культуры в городе Барнауле является весьма эффективным направлением государственной поддержки Алтайского краевого театра драмы.

Кроме того, можно выделить несколько конкретных направлений государственного фиксирования и поддержки Алтайского краевого театра драмы со стороны руководства Алтайского края. К основным из них можно отнести следующие мероприятия, отраженные в таблице 3.2

Таблица 3.2

Направления государственной поддержки Алтайского краевого театра драмы

Таким образом, как видно из табл. 3.2 предполагаемый объем государственной поддержки театра на 2006 год составит сумму 2117 тыс. руб.

В таблице 3.3 представлена характеристика предлагаемых направлений государственной поддержки Алтайского краевого театра драмы на 2006 год

Таблица 3.3

Примерный перечень мероприятий в рамках государственной поддержки Алтайского краевого театра драмы

Таким образом, проведение мероприятий в рамках государственной поддержки позволит получить театру дополнительный доход в сумме 279360 руб. в 2006 году.

Руководством Алтайского краевого театра драмы был разраьотан перспективный план мероприятий, направленных на повышение доходов от основной деятельности театра на 2005 год.

Таблица 3.4

Сравнительная таблица доходов от спектаклей за 2004 и 2005 годы

Таким образом, план году 5 месяцев в 2005 году выполнен на 111 % при плане 2602000 руб., факте 2896090 руб.

Предположим, что в 6 и 7 месяце план будет выполняться такими же темпами, то есть на 110 %.

Средняя посещаемость спектаклей за 2003 и 2004 оды сложилась на уровне 60 %, средняя цена на билеты : дневные : 80 руб, вечерние – 126 руб.

Рассчитаем предполагаемый доход от внедрения мероприятий на 2005 год при средней наполняемости зала 60 %, средней цены на билет: дневные : 80 руб., вечерние – 126 руб., а также при условии, что количество спектаклей останется прежним, то есть равным 186.

Таблица 3.5

Предполагаемый доход от внедрения мероприятий на 2005 год

Таким образом, мы имеем три варианта предполагаемой выручки по билетам при внедрении мероприятий:

1. 4794090 и- при условии выполнения первых 5 месяцев 2005 года по факту, а 6-7 месяца – на 100%

2. 4984090 руб. – при условии выполнения плана 2005 года на 110%

3. 5382200 руб. – при условии наполняемости зала 60 %, средней цене билета : дневные: 80 р, вечерние – 126 руб.

План, разработанный по 3 варианту является наиболее оптимальным для Алтайского театра драмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, оставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Понятие “культура” означает исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Задачи культуры - совокупность ролей, которые выполняет культура по отношению к сообществу людей, порождающих и использующих (практикующих) ее в своих интересах; совокупность селектированных историческим опытом наиболее приемлемых по своей социальной значимости и последствиям способов (технологий) осуществления коллективной жизнедеятельности людей.

Культура представляет собой многофункциональную систему. Главная задача феномена культуры человеко-творческая, или гуманистическая. Все остальные так или иначе связаны с ней и даже вытекают из нее. Задачу трансляции социального опыта нередко называют задачей исторической преемственности, или информационной. Задачу трансляции социального опыта нередко называют задачей исторической преемственности, или информационной. Регулятивная задача культуры связана, прежде всего, с определением различных сторон, видов общественной и личной деятельности людей. Семиотическая или знаковая задача, представляя собой определенную знаковую систему культуры, предполагает знание, владение ею. Ценностная, или аксиологическая задача отражает важнейшее качественное состояние культуры.

При оценке искусства и культуры необходимо использовать ряд показателей, которые будут характеризовать состояние объектов искусства и культуры в динамике.

По большинству показателей культуры и искусства в городе Барнауле, можно сделать вывод об упадке культурного уровня в 2004 году по сравнению с 2003 годом. На основании проведенных исследований необходимо реализовать мероприятия по развитию культурно- духовной сферы в городе Барнауле.

В ближайшее десятилетие стране грозит увеличивающееся отставание от развитых стран в широком использовании имеющегося культурного потенциала, во внедрении новых информационных средств, в активизации модернизационных процессов в обществе, т.е. постепенное снижение общего культурного уровня представителей трех поколений: учащихся, которые будут в дальнейшем нести ответственность за социальное и экономическое состояние страны; взрослого работающего населения, которое сегодня занято в системе общественного разделения труда и функций, и старшего, культурный потенциал которого уже сегодня оказывается невостребованным.

Кризисные явления в сфере культуры усугубляются как в связи с недостаточным государственным финансированием, так и в связи с неэффективностью существующих механизмов расходования бюджетных средств. Государственные ассигнования в настоящее время направляются преимущественно на финансирование существующей бюджетной сети, которое осуществляется по сметному принципу.

Одним из таких примеров выступает Алтайский краевой театр драмы, взятый в качестве объекта исследования в рамках данной дипломной работы.

Алтайский краевой театр драмы - это старейший театр на Алтае, один из крупнейших театральных коллективов Западной Сибири. Организован в ноябре 1921 года на основе слияния лучших профессиональных театральных сил края в труппу Первого Государственного театра.

В театральном сезоне 1999-2005 гг. Алтайский краевой театр драмы имеет в репертуаре около 20 постановок, и в своем творчестве ориентируется на лучшие образцы русской и зарубежной классики: "Три сестры" А.П. Чехова, "Счастливый день" и "Свои люди - сочтемся" А.Н. Островского, "Тартюф" Ж.-Б. Мольера, "Деревья умирают стоя" А. Касона.

В своей деятельности Алтайский краевой театр драмы руководствуется Законом о культуре, Гражданским кодексом РФ и Уставом, а также другими нормативными актами РФ и Алтайского края.

Учредителем театра является Алтайский край в лице Министерства имущественных отношений Алтайского края. Театр находится в отраслевом подчинении Министерства культуры Алтайского края.

Целью деятельности театра является формирование и удовлетворение потребностей населения Восточно- Сибирского региона в сценическом искусстве, развитие театра, как вида искусства и искусства в других регионах России и за рубежом.

Предметом деятельности театра является создание и прокат спектаклей

Управление театром осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом театра.

Художественный руководитель – директор является высшим должностным лицом, который назначается и освобождается от должности Министерством культуры Алтайского края по согласованию с Министерством имущественных отношений Алтайского края.

Результаты анализа баланса позволяют сделать вывод, что в 2002 году предприятие было относительно стабильно, однако в 2003 году, а тем более в 204 году большинство статей баланса предприятия практически стало равно 0, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует об ухудшении финансового состояния театра в 2004 году.

Показатели фиансово- экономической деятельности театра свидетельствуют об отрицательном финансовом состоянии театра, особенно об его ухудшении к 2004 году. Так чистая прибыль театра в 2002 и 2004 годах составила отрицательное значение.

Среднесписочная численность работников, занятых театрально- зрелищной деятельность в 2003 году составила 122 человека.

За 2003 год было показано спектаклей при плане 172 фактически 177 спектаклей, что составило к плану 103 %. Число зрителей при плане 54,4 тыс. руб. фактически составило 54,8 тыс. , что составило к плану 101 %. Вместимость зрительного зала с учетом произведенного капитального ремонта – 416 мест, средняя наполняемость зала – 250 мест. Средняя цена билета на вечерни спектакли – 116 руб., средняя цена билета на дневной спектакль – 67 руб.. Стоимость аншлага – 47,4 тыс. руб.

Дебиторская задолженность по состоянию на 0.101.2004 составила в сумме 650,6 тыс. руб.. Кредиторская задолженность по состоянию на 01.01.2004 составила в сумме 225,7 тыс. руб..

В 2003 году наибольшую долю выручки собрал спектакль «Люми» (20%), а наименьшую – Елена Премудрая (5%).

Среднесписочная численность работников, занятых театральной деятельностью в 2004 году составила 126 человек.

В течение 2004 года было показано 186 спектаклей при плане 182, что составило к плану 104 %.

Средняя наполняемость зала 274 места или 65 %.

Средняя цена билета на вечерние спектакли составила 122 руб., на дневные - 80 руб.

В 2004 году выпущено 7 новых спектаклей.

Получено из бюджета на новые постановки 1417,3 тыс. руб.

Получено доходов от премьерных спектаклей 2570,9 тыс. руб.

Средняя продолжительность проката спектаклей 2-3 года.

Дебиторская задолженность на 01.01.2005 уменьшилась по сравнению с дебиторской задолженностью на 01.01.2004 на 267,1 тыс. руб. и составила 383,4 тыс. руб..

Кредиторская задолженность на 01.01.2005 составила 145,4 тыс. руб., что на 80,3 тыс. руб. меньше, чем на 01.01.2004.

При анализе основных средств театра следует отметить, что рост отдачи и снижение фондоемкости в 2004 году характеризует улучшение использования основных средств театра в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

Ликвидность предприятия при вертикальном анализе можно охарактеризовать положительно, так как значения коэффициентов соответствуют нормативным.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности театров в городе Барнауле за 11 месяцев 2005 г. показывает, что существует большой разброс показателей удельного веса собственных средств.

Театры города далеко не в полной мере используют свои возможности для качественного удовлетворения потребительских вкусов и улучшения своего финансового состояния.

Существующая унификация театров в рамках репертуарного театра обусловливает определенную узость репертуара. Решение проблемы невостребованности актеров, режиссеров, художников и более активная политика обновления репертуара театров связаны с поиском и использованием новых более динамичных моделей организации театральной деятельности.

В рамках третьей главы дипломной работы предложена маркетинговая стратегия привлечения зрителей театра.

В рамках предлагаемой стратегии Алтайского краевого театра драмы следует концентрироваться на удержании эффективных зрителей и увеличении их численности, одновременно оптимизируя работу с малоприбыльными категориями. Данная концепция взаимоотношений изначально предполагает долгосрочное и устойчивое сотрудничество в рамках целостности системы "театр - зритель".

Задача руководства театра, с точки зрения театрального проекта, заключается в повышении заполняемости залов, снижении затрат на рекламные и маркетинговые издержки, более эффективном распространении билетов и постоянном "ведении" зрителя вне фестиваля.

Это становится возможным благодаря современным CRM-технологиям, новым методам, которые способны помочь грамотно выстроить партнерские отношения.

Реализация маркетинговой стратегии приведет к появлению общей прибыли в размере 129,6 тыс. руб. за 7 лет ее внедрения. Таким образом, внедрение маркетинговой стратегии благоприятно скажется на финансовом состоянии театра.

Единственно реальным способом активизации Алтайского краевого театра драмы является создание Банка культуры или Фонда развития культуры на территории города Барнаула как направления государственной поддержки театра.

Кроме того, можно выделить несколько конкретных направлений государственного фиксирования и поддержки Алтайского краевого театра драмы со стороны руководства Алтайского края. Предполагаемый объем государственной поддержки театра на 2006 год составит сумму 2117 тыс. руб.

Проведение мероприятий в рамках государственной поддержки позволит получить театру дополнительный доход в сумме 279360 руб. в 2006 году.

Разработанные в рамках дипломной работы концепции улучшения финансового состояния театра были приняты его руководством к сведению и дальнейшей реализации в практической деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993г.

2. Гражданский кодекс РФ

3. Федеральный закон РФ от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

4. Федеральный закон РФ от 8.08.2001 г. «О государственной регистрации юридических лиц»

5. Постановления Правительства РФ от 5.01.1998 г. № 3 «О порядке закрепления и использования находящихся в федеральной собственности административных зданий, строений и нежилых помещений»

6. Постановления Правительства РФ от 30.06.1998 г. № 685 «О мерах по обеспечению поступления в федеральный бюджет доходов от использования федерального имущества»

7. Постановления Правительства РФ от 3.07.1998 г, № 696 «Об организации учета федерального имущества и ведения Реестра федерального имущества»

8. Постановления Правительства РФ от 9.09.1999 г. № 1024 «О Концепции управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации»

9. Постановления Правительства РФ от 4.10.1999 г. № 1116 «Об утверждении порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ

10. Постановления Правительства РФ от 11.01.2000 г. № 23 «О реестре показателей экономической эффективности деятельности федеральных государственных унитарных предприятий и открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности

11. Постановления Правительства РФ от 16.03.2000 г. № 234 «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий

12. Распоряжения Мингосимущества РФ от 16.02.2000 г. № 189-р «Об утверждении Примерного контракта с руководителем федерального государственного унитарного предприятия

13. Распоряжения Минимущества РФ от 7.06.2002 г. № 1424-р «Об утверждении Примерного положения о комиссии федерального органа исполнительной власти по анализу эффективности деятельности федеральных государственных унитарных предприятий»

14. Приказ Минэкономразвития РФ, Минимущества РФ и МНС РФ от 18.09.2001 г. № 320/208/БГ-3-21/355-а «Об утверждении Порядка определения и перечня показателей экономической эффективности деятельности федеральных государственных унитарных предприятий и открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности.

15. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ./ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр.- М.:Дело и сервис, 2003.- 256 с.

16. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 456с.

17. Ахмедуев А. Казенные предприятия: функции, критерии и механизм хозяйствования // Экономист. – 2003. - №9. – С. 56

18. Ахмедуев А. Механизм хозяйствования государственных и муниципальных предприятий// Экономист. – 2004. - №10. – С. 23

19. Бабиков М.М. Правовые проблемы реализации государственной собственности.- Иваново , 2003. – 452 с.

20. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.

21. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 112с.: ил.

22. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы - М.: ИНФРА-М, 2002. - 298с.

23. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 - 208с.

24. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М, 2002. – 392 с.

25. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской ( финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Г. Фомина.- СПб.: Герда,2002.-288с.

26. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях : Учеб.пособ. /П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг,2002.- 319с.

27. Виртянский В. Правовое положение государственных и муниципальных предприятий // Журнал российского права. – 2004. - №10-11

28. Витрянский В. Эти загадочные унитарные предприятия // Экономика и жизнь. – 2004. № 32-33

29. Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.- 3- е изд., перераб.,доп.- М.: Дело и сервис,2002.- 304 с.

30. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 2003. – 351 с.

31. Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников.- 2-е изд.,стереотип.- М.: Филинъ,2003.-272 с.

32. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2002. – 188 с.

33. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П. Привалов.- 4-е изд.,испр.,доп.- М.:Центр экономики и маркетинга,2002.- 208 с.

34. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. –М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

35. Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. – 150 с.

36. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2003. – 111с.

37. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной, инновационной, финансовой и хозяйственной деятельности предприятия / Э.И. Крылов.- СПб.: Гос. ун-т экон. и финансов,2001.- 356с.

38. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дькова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 471 с.

39. Лялин В.А. Финансовый менеджмент / В.А. Лялин, П.В. Воробьев.- М.: Д и С, 2000.- 405 с.

40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344 с

41. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2003. – 558с.

42. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура. Диагностика. Управление. Оздоровление: Учеб. пособ. / Н.Н. Тренев.- М.: Приор,2002.- 240 с.

43. Управление организацией : Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра –М ,2000.- 669 с.

44. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях / О.В. Терещенко,Е.В. Титаев,А.С. Белый и др.- Новосибирск: НГТУ,2003.- 149с.

45. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2003. – 267 с.

46. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 384 с

47. Шевченко В.А. Несостоятельность производства и его оздоровление / В.А. Шевченко.- М.: Дело и сервис,2002.- 257 с.

48. Шеремет А.Д Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин.- М.: Инфра- М,2002.-256 с.

49. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособ. / Под ред. А.П. Градова.- 3-е изд.,испр.- СПб.: Спецлит,2002.- 589 с.

50. Экономика предприятия : Учеб. пособ. / В.В. Бузырев, Т.А. Иващенцева, А.Г. Кузьминский и др.- Новосибирск: НГАСУ,2003.- 312 с.

Характеристики

Список файлов ВКР