Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Если существующее положение не устраивает, то я инвестирую в привлечение клиентов, и матрица прибыли – убытков изменится.

Таблица 12

Эти две пары матриц описывают две стратегии проведения рыночной политики: пассивной Таблица 11 и активной Таблица 12. Выбирая стратегию на ближайшие несколько лет, будем исходить из показателей максимальной прибыли на рассматриваемом промежутке. Можно несколько упростить решение и всегда проводить агрессивную маркетинговую политику, если спрос плохой. Тогда Таблица 9 станет такой:

Таблица 13

Спрос сейчас	Хор.	Удов.	Плохой	Спрос след. года
Хор.	0.2	0.5	0.3
Удов.	0	0.5	0.5
Плохой	0.05	0.4	0.55

Тогда Таблица 14 (прибылей –убытков )

Выбор стратегии определяет политику предприятия на каждый последующий год , исходя из заранее вычисленных доходов и вероятностей их получения в течении трех лет. Каждому году должна соответствовать одна стратегия, которая может отличаться от стратегии в предыдущем году. Максимальная прибыль получится вследствие накопления ожидаемых доходов, которые есть для каждого из рассчитываемых годов произведения вероятностей таких переходов на прибыль\убыток соответствующего перехода. Причем ожидаемый доход это не деньги которые окажутся в кассе, а указатель направленный в сторону максимальной прибыли, который будет являться для нас ориентиром захода в недопустимую зону.. Реальное значение дохода будет отличаться от вычисленного.

Для одного года при бездействии ожидаемый доход будет равен:

Изначально хороший спрос 0.2 х 70000 + 0.5 х 60000 + 0.3 х 30000 = 53000$ прибыли

Изначально удовл. Спрос 0.5 х 50000 + 0.5 х 10000 = 30000$ прибыли

Изначально плохой спрос 1 х (- 10000) = - 10000$ убытка

Аналогичные вычисления проводятся при изменении маркетинговой политики.

Таблица 15

Выбор стратегии на текущий год определяется спросом. Если он хороший, то ожидаемый доход составит 53000$ и спрос можно не стимулировать. В случае среднего или плохого спроса надо вести себя активно.

Таблица 16 ожидаемый доход для второго года и разных стратегий

Таблица 17 ожидаемый доход для 3 года

Получается, что оптимальная стратегия в данном случае выглядит так: первый год ничего не делаем, однако в последующие годы проводим маркетинговые акции, стимулирующие спрос.

Рассмотренную модель можно дополнить изменением переходных вероятностей в зависимости от года, можно добавить еще одну альтернативу. Можно перевести в XL и на основе предполагаемых рисков проигрывать ситуации выбирая направление дальнейшего развития. Для получения достоверных данных нужно вести статистику экономических показателей, таких как загруженность рабочих мест.

5.2. Влияние «слабых сигналов» ("движение на красный свет")

При принятии решений в условиях неопределенности большое внимание следует уделять «слабым» сигналам, и контролю за развитием событий в результате своих действий.

Время от времени менеджер принимает «неправильные» решения. В тот момент, когда становится ясно, что дело провалилось, он осознает, что, на самом деле, он был заблаговременно предупрежден чем-то вроде сигналов, признаков или замечаний. Тем не менее, он не обратил внимание на это предупреждение или проигнорировал его, вообщем – проехал на красный свет".

"Движение на красный свет" можно определить так: невнимание, игнорирование, сокрытие или пренебрежение к предупредительным сигналам, которые, если бы их правильно использовали, смогли бы предотвратить принятие неправильных решений. "движение на красный свет" может осуществляться в различных формах: когда не замечают сигналы, когда не видят неточности в информации, когда игнорируют сигналы или информацию или когда делают вид, что не видят их. Но раз правило нарушено, то вопрос теперь состоит в том, как долго такое поведение может продолжаться. Опасность повторения подобной ошибки будет существовать до тех пор, пока данное нарушение правил не будет осознано.

Модель "движения на красный свет"

Предупреждающие сигналы

Процесс принятия решений позволяет построить особую модель, которая является наиболее общей и охватывает все конкретные случаи. В эту модель входит предупреждающий сигнал, который может проявляться в различных формах и размерах. Это может быть "устойчивая реальная информация" или также растущее убеждение и чувство сомнения или беспокойства. Может также образоваться "черная дыра", то есть разрыв, обусловленный отсутствием информации.

Если проблема связана с тем, что предупреждающий сигнал не смогли разглядеть, то мы ее обозначаем как:

"Движение на красный свет" по первому типу - то есть неспособность увидеть знак, который является необходимым для процесса принятия решений.

Если проблема связана с недостатком информации, и этот недостаток не замечается, то мы ее называем:

"Движение на красный свет" по второму типу - то есть неспособность признать отсутствие информации, которая является необходимой для процесса принятия решений.

"Движение на красный свет" по третьему типу - то есть сознательное или бессознательное игнорирование сигналов, которые являются необходимыми для принятия правильного решения.

Тем не менее, так случается, что человек, который индивидуально получает сигнал, не вводит его в процесс принятия решений, что обусловливает "движение на красный свет" по четвертому типу.

"Движение на красный свет" по четвертому типу - отклонение или пренебрежение сигналами, которые должны получить надлежащее обращение в процессе принятия решения.

"Движение на красный свет" по пятому типу - то есть неспособность признать факт, что "движение" было совершено согласно одному из четырех предшествующих типов.

Основные признаки "движения на красный свет"

Движение по пятому типу часто совпадает с тем, что мы называем основными признаками поведения "движения на красный свет".

В характеристику этих признаков входят:

эйфорическое настроение: аплодисменты настолько громкие, что невозможно спросить открыто, является ли выбранное решение, действительно, наилучшим или нет. Восторженное настроение так или иначе выглядит нереальным. Здесь уместна пословица: "Если костры горят необычайно ярко, то это - подозрительно";

Паника, часто противоположная эйфории.

Графическое изображение модели "движения на красный свет"

С учетом ограничений, свойственных любым моделям, представленная выше схема отражена на рис. 9.

Движущая сила (причина или повод) заявляет о себе в виде предупреждающего сигнала. Если сигнал поступает, то возможны два варианта: или их получают, или не получают. Таким же образом: или замечают отсутствие информации, или не замечают. Если сигнал не получен, то мы имеем дело с "движением на красный свет" (первого или второго типа, см. выше). Если предупреждающий сигнал принят, то реакция на него зависит от компании. Точнее, это зависит от конкретного лица, принимающего решение, и от его окружения, среды принятия решения.

Решение может быть или хорошо продуманным, или содержать "учтенный риск", или соответствовать третьему и четвертому типу "движения на красный свет.

Существует ряд факторов, которые указывают на высокий уровень чувствительности к "красному свету". Они раскрываются с помощью следующих понятий: действующие лица, процесс формирования мнения, информация и интуиция.

Действующие лица

Напряжение между автократическим и согласованным процессом принятия решения. - Исполнительный совет или группы управления признают два вида моделей: модель согласия (решение принимается, если все с ним согласны) и модель президента (автократическая модель) (президент решает и обеспечивает поддержку решений). На практике обе модели применяются, колебания между ними случаются постоянно, создавая напряжение в компании.

Концентрация на одной проблеме. - Лицо, очень долго занимающееся одной проблемой, не имеет возможности и времени наблюдать за окружающей средой, а потому у него нет информации о том, что происходит за его спиной

Поспешность и нетерпеливость. - отсутствие времени вообще и времени, требующегося для чтения информации, которая вынуждает копаться во всем досконально или размышлять о том, как интригующее наблюдение может перевернуть все шиворот-навыворот. Во многих случаях доминирует настроение: "Мы не собираемся больше откладывать решение" или "Лучше плохое решение, чем дальнейшая отсрочка". Нетерпеливость имеет двойное значение: действовать и быть нетерпеливым или обладать нетерпимостью. Поспешность нередко приводит к тому, что нетерпеливость бывает иногда целесообразной. Позитивная аура окружает того, кто принимает быстрое решение - Veni, Vidi, Vici.

В тех ситуациях, где преобладает поспешность и отсутствует терпение, люди часто работают, руководствуясь необходимостью принятия решения: информация оценивается односторонне, а информация, содержащая аргументы против желаемого решения, упрощается. Хотя имеется много сигналов, предупреждающих об опасности: "Вы ходите по краю пропасти" и т.п.

Усталость и стресс. - Некоторые люди могут работать рассудительно и вполне хорошо даже в состоянии экстремального стресса и усталости, другие - наоборот, не могут. Тем, кто вовлечен в процесс принятия решения, можно посоветовать только одно: каждый персонально должен знать о своих предельных возможностях.

Эгоизм, власть, самонадеянность. - Эгоизм проявляется в том, что индивид навязывает свою волю другим. Хотя и здесь возможен элемент целесообразности: без самонадеянности, наполненной эгоизмом, невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Как сказал Наполеон: "Сначала действовать, а потом - думать"; так неоднократно повторяли начинающие предприниматели и зачинатели проектов.

Открытость, терпимость, соучастие и рациональность - вместе снижают вероятность "движения на красный свет. Опасность сильной концентрации лучше всего устраняется открытой культурой управления и "делегированием" опасности, хотя это может привести к потере решительности. Компромисс может быть найден в заблаговременном обсуждении основного решения, предпочтительнее в границах стратегического плана, после чего лицо, принимающее решение, приобретет возможность действовать эффективнее.

На практике все сводится к трем проблемам: чрезмерный эгоизм, познавательная ограниченность и давление подчинения.

Нечеткая структура и слабая культура. - Там, где запутана правовая или организационная структура, предупредительные сигналы могут быть легко незамечены. Нечеткая структура характеризуется неясным распределением обязанностей и правомочий, а также ответственности. Неформальное распределение ответственности часто имеет место там, где некоторые стараются взять на себя все задачи, в то время как другие их не замечают.

Характеристики

Список файлов ВКР