128876 (593248), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить ее влияние на поведение отдельного работника очень сложно, но можно выделить влияние групп людей и лидеров.

Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.

Нормы групп могут благоприятствовать или, наоборот, препятствовать достижению целей организации. Большое влияние на достижение целей оказывает чувство коллективизма в группе, если оно направлено в сторону интересов организации.

Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера, причем в большей степени врожденные, чем благоприобретенные.

Лидерство — это качества интеллектуальной деятельности, позволяющие оказывать влияние на поведение людей и направлять их деятельность в нужном направлении.

Таким образом, под внутренними переменными факторами понимают ситуационные факторы внутри организации. Главные переменные внутри организации — это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация рассматривается как группа людей с общими целями. Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Как известно, цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ И МЕТОДОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

2.1 Характеристика адаптации

В теории и практике управления персоналом, менеджмента в разделе, посвященном адаптации персонала, она рассматривается как самостоятельный элемент. Естественно, что во многом данная точка зрения оправдана при сегментации процессов, происходящих в организации, когда возникает необходимость систематизировать управление персоналом организации.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает, не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Остановимся на том, что в процессе адаптации в организацию приходит персонал. При упрощенном рассмотрении, если она состоит из двух сотрудников, то появление нового сотрудника увеличивает общее количество до трех. Тем самым организация увеличила численность персонала до трех, соответственно, должны претерпеть изменения организационной действительности и системы управления, взаимодействия с персоналом и т.д. В случае, если происходит простое замещение уже имеющейся штатной единицы, также изменяется отношение внутри коллектива.

В результате этого организация изменяется, трансформируется в новую, т.е. возникновение новой организации вовсе не предполагает формального уничтожения, ликвидации старой.

Представление организации как изменяющейся в процессе адаптации обусловлено тем, что изменение межличностных отношений коллектива косвенно изменит организацию.

Соответственно руководством организации должна быть предусмотрена необходимость трансформации организации в результате проведения адаптации персонала. В то же время, если процесс адаптации будет односторонним, то результативности он не может не принести. Под односторонностью предполагается участие исключительно организации или нового сотрудника.

В случае изменения организационной действительности необходимо предполагать степень его ограниченности во временном и количественном плане. Результат процесса организационных изменений определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Например, за 1 час невозможно выучить все должностные инструкции, но вполне возможно за 44 часа. Именно данная емкость человеческого сознания определяет конечность адаптации на определенном отрезке времени. Необоснованное увеличение степени емкости адаптации личности может вызвать различного рода психологический дискомфорт, например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности - снижение работоспособности.

Можно привести определение адаптации Г. Хеша: «…процесс познания нитей власти, прогресс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

- адаптационная емкость организации - это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

- адаптационная емкость сотрудника - это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности - снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной емкости вызывает негативные изменения, как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов.

Естественно, что рассчитывать и предусмотреть эту точку, после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично. Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволяют оценить и предусмотреть возникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненного опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника.

Достаточно проблематично прогнозировать точку, в которой изменения приобретают характер негативных, так как, это во многом показывает профессиональный уровень специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника. Можно рекомендовать в качестве одного из методов использовать ежедневные беседы с новым сотрудником и некоторыми их старых сотрудников. Она должна проводиться в виде неформальной беседы. Необходимо четко обозначить ее цель, так как сотрудник может воспринять ее как попытку обвинить его в профессиональной некомпетентности, низкой работоспособности и т.д. Это приведет к искажению реальности, а именно необъективности суждения и невозможности использования сотрудника в дальнейшем.

Данную беседу следует проводить не реже одного раза в 3 дня специалистом по управлению персоналом или непосредственным руководителем сотрудника, желательно во второй половине рабочего дня, так как это позволит оценить еще и состояние сотрудника. В рамках беседы необходимо четко обозначить, что она имеет целью получение информации для повышения эффективности процесса адаптации нового сотрудника, и не будет влиять на конечное решение о прохождении испытательного срока.

Представленный пример беседы носит в большей степени психологический характер, но при этом может быть осуществлен неспециалистами в области психологии. Можно ознакомиться с базовыми учебниками в данной области, что будет способствовать повышению уровня вашего профессионализма. В то же время достаточно точно используются различного рода тесты, определяющие эмоциональное, психологическое состояние личности. В совокупности они позволяют получать более объективные данные, но при этом требуют привлечения большого объема финансовых организационных ресурсов. Поэтому целесообразно периодическое использование технологии тестирования и в полной мере можно ограничиться применением технологии беседы, межличностного общения.

Акцентируем внимание на том, что приказ о приеме сотрудника в организацию не является основанием полагать, что он останется таковым на достаточно большой промежуток времени. Причиной этому является наличие у сотрудника права самостоятельно определять свои трудовые отношения. Это право закреплено в Трудовом кодексе РФ, который выступает основным нормативно-правовым документом, регулирующим трудовые отношения, в соответствии с которым человек вправе вступать в трудовые отношения при определенных ограничениях, закрепленных трудовым договором. При этом, трудовые отношения не должны носить дискриминационного характера, т.е. ограничивать права человека вне зависимости от желания сотрудника.

Тем самым человек может, как отказаться от работы в организации, так и согласиться. Это является его основным правом, а организация не должна прямым образом принуждать его к выбору. Так, человек может в полной мере отказаться от работы в данной организации, если это его не устраивает.

Естественно, что желание работать у него присутствует изначально, так как он заинтересован в трудовом предложении организации, обозначенном во время процедуры отбора. В то же время он может установить для себя факты, возможно, ранее не учтенные им, но воспринятые в качестве приоритетных во время адаптации. Положительной является ситуация, в которой они повлияют на решение сотрудника продолжить свои трудовые отношения с организацией. Также они могут оказать и негативное влияние, а именно сотрудник примет решение не продолжать трудовых отношений с организацией.

С одной стороны, сотрудник имеет право принимать решение с учетом обязательств с его стороны, сформулированных в трудовом договоре. С другой стороны, для организации нецелесообразно увольнение сотрудника, так как на стадии отбора были затрачены определенные финансовые и организационные ресурсы. Соответственно, увольнение сотрудника влечет определенные убытки.

В данном случае можно говорить, что эффективное проведение адаптации приносит прямую прибыль организации за счет, например, снижения возможности увольнения сотрудника, повышения эффективности его деятельности, снижения напряженности в коллективе. Несмотря на сказанное, целенаправленная адаптация достаточно редко реализуется в практической деятельности отечественных организаций.

Итак, адаптация - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Адаптация имеет определенные цели и задачи, как со стороны организации, так и со стороны сотрудника. Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией. Иначе говоря, главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации.

Кроме того, другими целями адаптации являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Характеристики

Список файлов ВКР