15643-1 (591005), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Планирование расходов по содержанию персонала. Недостатки в этом виде планирования приводят к потерям:

оплата сверхурочных работ, надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, из-за текучести рабочей силы, брак и простои, профессиональные заболевания и травматизм.

Планирование производительности призвано установить цели роста производительности, а также программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости.

6. Набор персонала.

Исходную информацию для определения направлений набора персонала, формирования плана набора персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка набора персонала. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда;

развитие технологии; особенности социальных потребностей; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организаций. К ним относятся: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал организации, внутренние источники покрытия потребности в кадрах.

Основные направления набора персонала это: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Определение потребности в персонале,

Для определения общей потребности в кадрах специалистов применяются различные методы, среди которых выделяют основные:

штатно-номенклатурныи, нормативный и метод нормативов насыщенности.

Штатно-номенклатурныи метод основывается на применении номенклатур должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, и штатных расписаний предприятий и позволяет определять текущую потребность в специалистах - как общую, так и дифференцированную - по уровням подготовки и по группам специальностей.

Для определения общей потребности текущего периода в дипломированных специалистах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслуживания) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов планов по объему производства и нормативов труда специалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на норматив обслуживания на одного работника.

Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в дипломированных специалистах на перспективный период целесообразно использование метода нормативов насыщенности. Норматив насыщенности - показатель, выражающий долю участия специалистов в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив насыщенности отражает объективную потребность предприятия в кадрах специалистов по отношению ко всем. работающим. Он рассчитывается как отношение плановой численности специалистов с высшим и средним специальным образованием к плановой численности работающих (в долях единицы или проценгах). Определение величины норматива насыщенности можно осуществлять, используя два подхода: на основе данных передовых предприятий или путем использования корреляционно-регрессионного анализа.

Ожидаемые затраты на привлечение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые мо1ут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами, занимающимися подбором и подготовкой персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы (сбор и анализ информации, реклама, представительские расходы, командировки и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся- капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест и переоснащение существующих, дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений- разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки, зрения их соответствия требованиям параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или. комбинированных вариантов источников и пугей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить внутренние и внешние.

Внутренний набор персонала.

Решая где, когда и каким образом предпринимать действия по набору персонала, в первую очередь нужно обратить внимание на внутренние источники, т.е. работников данной организации. Обращаясь к внешним источникам без учета желаний, способностей и потенциала уже имеющихся работников, можно понести как кратко-так и долгосрочные потери. Краткосрочные потери - это снижение мотивации и трудовой морали своих работников. Долгосрочные потери - приобретение репутации организации, которая не заботится о своих работниках.

Одна из трудностей внутреннего набора состоит в нежелании непосредственных руководителей разрешать подчиненным участвовать в конкурсе для потенциального перевода или повышения. Поэтому высшее руководство должно уделять этому процессу особое внимание и следить, чтобы все работники имели возможность участвовать в процессе внутреннего набора.

Среди источников внутреннего набора наиболее популярными являются: планы продвижения, публикация информация о вакансиях во внутренних изданиях, привлечение кандидатов- временные рабочие.

План продвижения.

Процесс разработки плана продвижения включает в себя:

установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.

Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенны м методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата. Например, в одном из банков США работнику платят по 250 долларов за каждого предложенного кандидата, если он успешно проработает в банке более 3 месяцев, и еще 250 долларов, если кандидат проработает в банке более 1 года.

Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства., это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешний набор персонала.

Не всегда удается удовлетворить сггрос на рабочую силу за счет внутренних источников, тогда организация обращается на рынок трудя, т.е. прибегает к внешним источникам рабочей силы. Наиболее популярными являются четыре внешних источника: высшие учебные заведения, специальные агентства по подбору кадров, службы занятости и реклама.

Отношения с ВУЗами.

Крупные компании сейчас нацелены на определенные ВУЗы. направляют туда команды вербовщиков, отслеживают способных студентов, выплачивают им дополнительную стипендию, беру: студентов на практику, помогают ВУ Зам.

Специализированные кадровые агентства.

Такие агентства, за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат.

Государственная служба занятости.

Подразделения службы занятости имеют информацию о безработных и могут выполнять заявки организаций. Но, обычно, в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся спросом.

Реклама.

С целью привлечения кандидатов организации могут размешать рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении-отправлять по почте, использовать рекламные щиты.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале выделяют две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале;

1. Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в центры занятости.

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм.

4. Организация вербует персонал через своих сотрудников. Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях.

2. Организация вывешивает объявления местного характера. В таблице показана зависимость выбора путей привлечения

персонала от ситуации на рынке труда.

Пути привлечения персонала, затраты и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная	П1.П2 1
Уравновешенная	Ш,П2,А2,АЗ,А4 ;
Напряженная	, П1.А1.АЗ.А4 ;
Низкие затраты на	П2.А1.А2.А4 \
привлечение
Высокие затраты на привлечение	П1.АЗ,А4 ' !

Таким образом, главными задачами набора персонала являются:

исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах; изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и привлечение персонала. Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Зарубежный опыт.

Существуют различные подходы к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

Японская система образования предусматривает подготовку специалиста широкого профиля. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области - это прерогатива конкретной организации, а не учебного заведения. Поэтому покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.

Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

7. Отбор персонала.

Логика отбора персонала.

Характеристики

Список файлов ВКР