Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

3. Каковы их стратегические цели и стратегии роста?

4. Каковы их стратегии?

5. Каковы схемы их ответных реакций?

Разновидности товара, Товары заменители Родственные товары, Новые товары.

↕

Анализ возможных конкурентов Финансовые возможности. Технические возможности Управление, Маркетинговые качества, Сильные и слабые стороны

↕

Выяснение целей и стратегии роста конкурентов. Наращивание. Удержание. Исчерпывание Направление развития

↕

Установление стратегий конкурентов. Целевые сегменты, отличительные преимущества. Размах конкурентной борьбы. Лидерство по затратам

↕

Оценка спектра возможных реакций конкурентов. Ответные действия, Любезное отношение. Окружение Избирательность, Непредсказуемая ситуация

Рис.3.2 Анализ конкурентов

В таблице 3.2 представим оценку конкуре6нтов предприятия ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии".

Таблица 3.2

Оценка конкурентов ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии"

Факторы конкурентоспособности	ОАО "Фрегат-Груп"	Конкуренты
		ОАО "Партизан"	ООО "АСП-ЮГ"	ЧП "Восток"
"1Р" - продукт Экобезопасность Торговая марка Качество Ассортимент Сумма	5 5 5 5 20	5 4 5 4 18	5 4 5 4 18	5 4 5 4 18
"2Р" - цена Уровень Виды скидок Условия расчетов Сумма	5 4 5 14	5 3 4 12	5 4 5 14	5 3 4 12
"3Р" - каналы сбыта Степень охвата рынка Регионы сбыта Эффективность сбытовой деятельности Сумма	5 5 5 15	4 4 4 12	3 2 4 9	2 2 4 8
"4Р" - продвижение на рынке Каналы рекламы Бюджет рекламы Связи с общественностью Сумма	4 4 4 12	3 3 3 9	3 3 3 9	3 3 3 9
Итого:	61	51	50	47

Каждому из оцениваемых показателей дана экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

По данным таблицы 3.2 видно, что ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии" обладает на региональном рынке наиболее сильными конкурентными позициями по всем факторам конкурентоспособности. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности. Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также - для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

• изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

• изменение порядка проектирования продукции;

• изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

• изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

• изменение порядка реализации продукции на рынке;

• изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

• изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

• изменение системы стимулирования поставщиков;

• изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.10 этапов для повышения качества по Джозефу М. Джурану:

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их. Семь успешных факторов качества:

1. Фокус на потребителя;

2. Фокус на процесс и его результаты;

3. Управление участием/ответственностью;

4. Непрерывное улучшение;

5. Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;

6. Проведение измерений;

7. Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

3.3 Предлагаемые мероприятия по улучшению качества и конкурентоспособности продукции предприятия

В современных условиях развития рыночных отношений, которые характеризуются обострением конкурентной борьбы, падением результативности в деятельности предприятий, отсутствием единого подхода к анализу их управления обостряется проблема всестороннего изучения конкурентоспособности и поиска способов ее усовершенствования. Основным способом усовершенствования ценообразования является использование стратегических подходов для управления им.

Стратегический процесс управления конкурентоспособностью на предприятиях подразумевает:

Во-первых, формулирование цели и миссии предприятия.

Во-вторых, выявление возможностей для достижения поставленной цели. При этом управление подразумевает взаимодействие элементов с окружающей средой. В достижении целей предприятиям содействует стратегический процесс маркетинга. Целью стратегического процесса маркетинга является удовлетворение потребностей, достижение превосходства над конкурентами, завоевание доли рынка.

Таким образом, конкурентоспособность на предприятии заключается в использовании стратегического анализа, стратегического планирования, стратегической организации и контроля.

Стратегический анализ конкурентоспособности деятельности складывается из четырех последовательных этапов. На первом этапе необходимо проанализировать целевой рынок, на котором осуществляет свою деятельность предприятие. Второй этап заключается в разработке матрицы целевого рынка. На третьем этапе анализируется деятельность предприятия, после чего, на четвертом этапе, выявляются конкурентные преимущества предприятия, и складывается профиль его конкурентных преимуществ. Завершающим этапом стратегического анализа конкурентоспособности предприятий является выявление конкурентных превосходств предприятий и формирование их профиля.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона, безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер. Расчет данных показателей основывается на взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический способы. Все, что производится - сбывается, незавершенного производства и остатков готовой продукции на складах нет. Следовательно, объем производства продукции равен объему продаж (выручке), т.е.20 млн. грн. Постоянные затраты (амортизация, накладные расходы и др.) составляют 4 млн. грн. Переменные расходы на единицу продукции - 12 тыс. грн., а на весь запланированный выпуск продукции - 12 млн. грн. При таких условиях прибыль от реализации продукции составит 4 млн. грн. (20 - 4 - 12).

Характеристики

Список файлов ВКР