103926 (590803), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Необходимо также проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций, включая надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни, за вредные условия и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные надбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленных организацией, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда заработной платы.

Многие из применяющихся в ОАО «НЗХК» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезным недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью экономических стимулов.

В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности работника.

Поощрительные выплаты на основе роста прибыли – это система поощрительных денежных выплат на основе «участия» работников организации в «росте прибыли» при увеличении эффективности деятельности. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

Поощрительные денежные выплаты должны служить четырем основным целям:

1. Увеличение производительности труда.

2. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности условиями работы включает в себя сокращение текучести кадров, сокращение прогулов, а также увеличение результативности работы.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия:

Во-первых, нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте и применить результативные методы работы.

Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.

В-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»

3.1. Пути повышения мотивационной активности работников

На основании проведенного анализа состояния работы с персоналом в ОАО «НЗХК» можно сделать следующие выводы:

1. Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом.

2. Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития предприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава предприятия, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям предприятия, и к переходу полностью на оперативное управление в области найма, обучения, мотивации персонала. Оперативное управление направлено на решение текущих задач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно не способно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем.

3. Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом, не позволяет рассмотреть их действия комплексно, оценить эффективность работы в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления персоналом в соответствии со стратегией развития организации.

4. Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастных групп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работников промышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.

5. Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень. Структурный состав по видам полученного образования различается по данным возрастным группам незначительно, но, тем не менее, снижается уровень работников с высшим образованием и возрастает со средним и профессионально техническим у работников в возрастных группах до 40 лет.

6. Существующая на предприятии кадровая и социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

7. Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:

• развитие локальной нормативной базы, разработка процедур механизмов управления персоналом;

• разработка оптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом с развитой системой мониторинга;

• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

• определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

• определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;

• развитие социальных отношений;

• развитие информационно-аналитической системы, как системы поддержки принятия управленческих решений.

Деятельность системы управления персоналом должна быть основана на взаимодействии функциональных подсистем, которые неразрывно связаны между собой и могут действовать эффективно только в комплексе, это:

• планирование и маркетинг персонала;

• управление наймом и учетом персонала;

• управление развитием персонала;

• управление мотивацией поведения персонала;

• обеспечение нормальных условий труда;

• управление трудовыми отношениями;

• управление социальным развитием.

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать:

• поддержание нормативного уровня трудовой деятельности;

• развитие эффективной системы стимулирования;

• расширение зоны мотивированного поведения персонала;

• создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Основные направления при решении задачи обеспечения нормальных условий труда:

• разработка стандарта на каждое рабочее место, удовлетворяющего специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;

• проведение оценки рабочих мест с целью определения степени их соответствия требованиям стандарта;

• разработка методики и критериев отбора персонала для выполнения работы в условиях повышенной опасности;

• проведение социальных исследований с целью определения внутреннего психологического климата рабочих коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что не будет слишком сложным. На них будут подводиться итоги работы предприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания следует в конце каждого месяца.

Необходимо также проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации. Поэтому в дальнейшем рассмотрим особенности оформления трудовых договоров на предприятии и организации сдельной оплаты труда с целью мотивирования работников к повышению производительности труда.

3.2. Трудовой договор и его роль в повышении мотивационной активности работников

Коллективно-договорное регулирование оплаты труда работников ОАО «НЗХК» осуществляется на основе Трудового кодекса РФ путем закрепления условий по оплате труда в коллективных договорах.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем.

Индивидуально-договорное регулирование условий оплаты труда предполагает установление размеров заработной платы по соглашению самих сторон трудового правоотношения (раздел III Трудового Кодекса). Эти условия фиксируются в трудовом договоре и имеют обязательную силу для работников.

Согласно Трудового Кодекса «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка».¹⁵

В ОАО «НЗХК» между работником и организацией заключается Трудовой договор (приложение). Существенными условиями трудового договора являются:

• место работы (с указанием структурного подразделения);

• дата начала работы;

• наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

• права и обязанности работника;

• права и обязанности работодателя;

• характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам;

• режим труда и отдыха;

• условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

Трудовые договоры в ОАО «НЗХК» заключаются:

1. на неопределенный срок;

2. на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения:

- для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы;

- на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных работ;

Характеристики

Список файлов ВКР