103830 (590792), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:

- стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;

- стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;

- стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.

Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:

- вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;

- горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.

2.2 Анализ кризисных тенденций

Проведенный анализ позволил выделить, что в деятельности ОАО "НефАЗ" можно выделить такие локальные системы проявления кризисных явлений:

- кризис сбыта, вызванный несоответствием объема и структуры производимой продукции объему и структуре спроса. В настоящее время в связи с продолжающимся финансовым кризисом сокращается объем продаж за счет сокращения госзаказа и сокращения платежеспособности иных потребителей продукции;

- кризис деятельности, связанный с сокращением основных показателей деятельности предприятия (например, таких, как прибыль на рубль выручки, уровень затрат, и пр.), то есть с нарушением соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональной политики;

- финансовый кризис, который проявляется в невозможности получения необходимых финансовых ресурсов. Данный вид кризисных тенденций сформирован в результате развития финансового кризиса, усиления неплатежей;

- управленческий кризис, вызванный несоответствием средств управления предприятием с его стратегическими целями, численностью персонала и т.д. Данный вид кризиса заключается в несоответствии стратегических планов предприятия с его текущим состоянием: возникает выбор сокращения производства и сокращения численности сотрудников, в то время как планировалось – увеличение обоих показателей;

- кризис организационной структуры управления, причиной которого является несоответствие между внутренней организационной структурой управления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками его ресурсного потенциала. Кризис связан с предыдущим. Заключается в необходимости изменения структуры управления в соответствии с современными производственными возможностями и возможностями сбыта продукции;

- кризис платежеспособности, определяемый как несоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, которое приводит к периодической или постоянной невозможности финансирования деятельности и выполнения принятых внешних обязательств.

Проведенный анализ позволил выявить, что в деятельности ОАО "НефАЗ" можно выделить наличие кризиса деятельности (рисунок 6).

Рис. 6. Показатели, определяющие кризис деятельности ОАО "НефАЗ"

Кризис деятельности ОАО "НефАЗ" связан с сокращением или увеличением основных показателей деятельности предприятия - прибыли на рубль выручки, уровня затрат, чистой прибыли на рубль выручки. В ОАО "НефАЗ" это приводит к нарушению соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка.

Проанализируем проблему.

ОАО "НефАЗ" было создано, как самодостаточная вертикально-интегрированная структура с объединёнными стадиями производства и сбыта продукции, что в максимальной степени соответствовало условиям сохранения контроля за товародвижением и формированием финансовых потоков в контуре одной организации. Основное влияние на эффективность функционирования предприятия оказывает система снабжения. Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ", которые можно отразить на рисунке 7.

Рис. 7. Основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ"

Реализация системы снабжения осуществляется персоналом.

Оценка качества потенциала работников ОАО "НефАЗ", обеспечивающих функционирование цепи поставок выявило, что для предприятия необходимо привести в стратегическое соответствие имеющиеся ресурсы – команды менеджеров, функционирование бизнес подразделений, вспомогательные службы, информационные технологии, набор и обучение персонала, – сфокусировать их на реализации задачи эффективного управления интегрированной цепью поставок.

Организационная структура Управления производственно-технического обеспечения и комплектации ОАО "НефАЗ", должна отвечать нормативным требованиям организации материально-технического снабжения. В то же время, в организации можно выявить несоответствие структуры управления потребностям предприятия в материально-техническом обеспечении. В ОАО "НефАЗ" нет общей стратегии управления использованием материалов. В то же время она должна складываться из учёта приоритетов и взаимодействия финансового, операционного и логистического управления. В ОАО "НефАЗ" отсутствуют четкие качественные характеристики работников, которые непосредственно связаны с организацией процесса управления отношениями с поставщиками. В ОАО "НефАЗ" также отсутствуют критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками. Для успешной организации работы в интегрированной цепи поставок работники службы снабжения должны овладеть указанным инструментарием. Таким образом, проведенный анализ состояния и развития системы материально-технического обеспечения ОАО "НефАЗ" позволил определить проблемы и выявить мероприятия по её реорганизации с целью более рационального управления запасами в интегрированной цепи поставок.

3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "Нефаз" в условиях кризиса

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

На выявленные проблемы в системе снабжения предприятием можно предложить следующие управленческие решения:

- оптимизировать структуру управления в области снабжения;

- разработать качественные характеристики работников, ответственных за взаимодействия с поставщиками;

- разработать общую стратегию управления использованием материалов;

- разработать критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками.

Анализ практики и методов управления закупками в условиях ОАО "НефАЗ" позволил выделить основные методы и подходы в управлении закупками:

• уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков, и установление прочных связей с ними;

• процессный подход к управлению, который затрагивает и системы управления закупками (СУЗ);

• выстраивание цепочки поставок;

• разработка системы управления рисками в области закупок;

• новые информационные технологии (например, развитие электронных закупок, экспертных систем по выбору поставщиков).

• фокусирование управления закупками на определенных группах материалов (например, с этим связана концепция С-менеджмент);

• методы управления закупками, связанные с децентрализацией закупок (концепция "ведущего закупщика");

• разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, всех подпроцессов закупки.

В этой связи можно выделить два разрабатываемых варианта решения:

- оптимизация процесса закупок на основе контроллинга закупок;

- создание интегрированных систем формирования ценности цепи поставок.

Так как СУЗ ОАО "НефАЗ" представляется сложно организованной, то для ее эффективного функционирования и совершенствования предлагается использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга закупок возрастает в связи с переходом большинства крупных и средних предприятий промышленности к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения осуществляют закупки в своей сфере компетенции, что требует координации разных подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной прозрачности СУЗ. Предлагаемая концепция контроллинга закупок ОАО "НефАЗ", позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы с помощью комплексного использования инструментов контроллинга, то есть известных методов, подходов, моделей (рисунок 8).

Среди них выделены основные этапы:

• гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

• разработка общей концепции СУЗ (включает в себя разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

• анализ бизнес-процессов закупки;

• формулирование целевых показателей СУЗ.

Рис. 8. Предлагаемые цели, функции и инструменты контроллинга закупок ОАО "НефАЗ"

Для реализации предлагаемых мероприятий разработаны следующие основные показатели, в политике ОАО "НефАЗ" в сфере снабжения (приложение 2).

Можно предложить ряд этапов совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга (рисунок 9).

Рис. 9. Основные этапы совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга

В конечном итоге бизнес-процесс закупки в ОАО "НефАЗ" может быть представлен в виде модели (приложение 3). В данной модели учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например, необходимость консолидации потребности разных подразделений в ТМЦ. Особое внимание в процессе уделено схеме потоков закупаемых ТМЦ и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок в ОАО "НефАЗ" (например: дефицит ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор поставщика).

Исходными положениями для данной модели приняты следующие:

• подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другим подразделением, на основе информации, внесенной в информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе MRP, точки заказа, и т.д.);

• под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму (или другому алгоритму) нецелесообразно. Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Разработанная модель позволит ОАО "НефАЗ":

• выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями (сотрудниками, элементами бизнес-процессов);

• применить метод учета затрат по процессам;

• идентифицировать возможные риски в соответствии с подпроцессами, что позволит более эффективно управлять рисками;

• описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений в функционально-ориентированной организационной структуре, и стать базой для разработки информационной системы для закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

При решении проблем снабжения по второму варианту , предложена концепция "Системы формирования ценности" взаимосвязанная и взаимозависимая совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании доставки ценности конечным потребителям (рисунок 10).

Характеристики

Список файлов ВКР