Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва". В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.

Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо)

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	ЗАО "Санаторий "Москва"	Мелкие конкуренты	Местные санатории
Качество/характеристики услуги	10	2	6
Репутация/имидж	10	2	7
Производственные возможности	9	5	9
Грамотное использование технологии (технологические навыки)	9	4	3
Сбытовая сеть	8	3	4
Маркетинг /реклама	7	3	8
Финансовое положение	8	4	5
Издержки в сравнении с конкурентами	6	7	5
Обслуживание клиентов	9	2	5
Дизайн услуг	9	2	6
Не взвешенная общая оценка	85	34	58

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция ЗАО "Санаторий "Москва" достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО "Санаторий "Москва" в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой:

• Трудовое законодательство.

• Налоговая политика.

• Устав компании.

• Политика приватизации / дерегулирования.

• Законодательство об охране окружающей среды.

• Общественный контроль над расходами.

• Директивы Европейского союза.

• Социокультурный:

• Демографические изменения.

• Развитие системы ценностей общества.

• Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).

• Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).

• Уровни образования.

• Экономический:

• Процентные ставки и уровень инфляции.

• Доверие потребителей.

• Цикл деловой активности.

• Перспективы экономического роста.

• Уровень безработицы.

• Чистый доход после уплаты налогов.

• Издержки заработной платы.

• Конкуренция, альтернативные поставщики.

• Технологический:

• Потенциал нового продукта, создание рынка.

• Альтернативные способы предоставления услуг.

• Новые открытия.

• Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.

• Изменение коммуникационных технологий.

• Новые производственные технологии.

• Уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ЗАО "Санаторий "Москва" оказывают такие факторы, как:

• налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;

• процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;

• доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;

• уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;

• в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО "Санаторий "Москва" может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;

• необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.

• что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Санаторий "Москва" они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.

4. Диагностика эффективности действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва

Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ЗАО "Санаторий "Москва", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке п. Лазаревское г. Сочи. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ЗАО "Санаторий "Москва" практически пользовалось спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.

В течение последних лет предприятие обозначило сегмент своей деятельности в который входит население в любом возрасте.

Таким образом, сегмент не ограничен.

В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

ЗАО "Санаторий "Москва" не должно ограничиваться только рынком п. Лазаревское, а должно выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своих услуг. Это одна из причин удачной деятельности ЗАО "Санаторий "Москва" и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.

Для ЗАО "Санаторий "Москва" система сбыта была представлена лишь торговыми представителями предприятия и небольшим отделом маркетологов. Поскольку у предприятия отсутствуют достаточные средства для организации рассылки печатно-полиграфической продукции каждому жителю государства Россия, возможно реализовывать продукцию посредствам создания клипов, рекламных роликов в СМИ, журнально-рекламных издательствах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ЗАО "Санаторий "Москва" решило самостоятельно реализовывать услуги.

Еще одним аргументом в защиту данного выбора является то, что предприятие сможет значительно расширить круг своих потребителей, делая свои услуги доступнее. К тому же необходимо устраивать демонстрации своих услуг в проспектах, буклетах предприятия или рекламных роликов и сайтов на выставках и ярмарках. Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых видах услуг (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).

Безусловно, стратегия услуг предприятия не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.

Следующим важным фактором является определение ассортимента услуг, с которым предприятия желает выйти на предполагаемый рынок.

Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянной функции анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного технического и социального развития предприятия. При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированности) прибыли остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:

расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;

увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;

углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариантов каждого товара;,

изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей фирмы

В настоящее время ассортимент услуг ЗАО "Санаторий "Москва" представлен огромным количеством разнообразных услуг. При определении ассортимента услуг ЗАО "Санаторий "Москва" исключило те виды продукции, которые не являются прибыльными или не оплачиваемыми. Этот ассортимент позволяет предприятию обслуживать больший контингент потребителей и покрывать возможные убытки одного вида услуг прибылью другого. Таким образом, предполагается наличие возможности диверсификации производства.

Характеристики

Список файлов ВКР