102645 (590670), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписуються почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.

«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати ще й інші позитивні риси, яких він насправді не має.

«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншої людини, яка чимось схожа на цю.

«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, яка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування самого керівника й організації в цілому можуть не збігатися.

Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження — правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди справедливо.

Упередження до працівників зі стажем — це досить поширений різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: що більше працівник працює на одному місці, то нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо цього не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.

Вибірковість сприйняття — ще одна причина суб’єктивності оцінки: людина помічає й запам’ятовує тільки ті явища, які мають для неї найбільше значення і до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Отож, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.

Системи атестації можуть і мусять значною мірою обмежити цей суб’єктивізм. Розвиток атестаційних процедур, як свідчить досвід, еволюціонує від особистої суб’єктивної оцінки керівника до експертних групових методів оцінки та до повністю автоматизованих систем атестації персоналу.

В організації роботи з атестації можна виокремити три основні етапи:

підготовка до проведення атестації;

проведення атестації;

прийняття рішення за результатами атестації.

Підготовка до проведення атестації організується адміністрацією підприємства за участі профспілкової організації. Вона полягає в опрацюванні необхідних документів, призначенні атестаційних комісій, організації роз’яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.

На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику зі всебічною оцінкою: відповідності професійної підготовки й ділової кваліфікації наявним вимогам до відповідної посади; ставлення до роботи та виконання посадових обов’язків; показників результатів роботи за минулий період; виконання рекомендацій попередньої атестації.

Перед атестацією працівника треба попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами. На засідання атестаційної комісії його запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестуємим, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: а) відповідає посаді; б) відповідає посаді за умови виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік; в) не відповідає посаді.

Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, просування працівників, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю й методів роботи тощо. З урахуванням мети атестації можна говорити про її складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу. У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно.

Оцінка персоналу серйозний і сміливий крок для організації на шляху до підвищення ефективності бізнесу. Перш ніж проводити будь-які управлінські заходи, необхідно оцінити цілий спектр індивідуальних особливостей кожного співробітника, потенціал, сильні і слабкі сторони, мотиваційні характеристики, рівень професіоналізму.

Результатом проведення оцінювання є атестація персоналу, тобто процес переведення оціночних даних в кадрові рішення: підвищення посади, зниження посади, звільнення, направлення на курси підвищення кваліфікації, підвищення рівня оплати праці за рахунок надання надбавок до посадового окладу та інш.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків⁶.

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

розробку принципів і методики проведення атестації;

видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

аналізуються результати;

проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці, 2) оцінку персоналу, 3) зведення й обробку даних, 4) співбесіди за результатами атестації.

1. Оцінка праці — це виявлення працівників:

не задовольняючим стандартам праці;

задовольняючих стандартам праці;

істотно перевищуючих стандарти праці.

2) Оцінка персоналу припускає:

діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;

зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

оцінку перспектив ефективної діяльності;

оцінку росту;

ротацію.

3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:

складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);

готуються рекомендації з використання даних атестації

4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації⁷.

Аудит і контролінг персоналу дозволяє керівництву фірми знати про ступінь його підготовленості, а також, застосовуючи регулярно аудит і контролінг персоналу, керівництво зможе вчасно відправити персонал на навчання. Аудит персоналу на підприємстві проводиться індивідуально. Аудит і контролінг персоналу організації не допустить роботи некомпетентного співробітника.

Аудит відділу персоналу, а також оперативний аудит персоналу, аудит лояльності персоналу і аудит найму персоналу всі ці дії дозволять керівництву фірми мати професійний штат. Контролінг персоналу підсилить цю можливість.

Оцінка персоналу незамінний інструмент управління кадровим ресурсом компанії, який дозволяє вирішувати наступні задачі:

• оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії

• оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду

• аудит професійних характеристик співробітників (зокрема управлінський аудит, аудит в області продажів, аудит адміністративно-технічного персоналу)

• виявлення сильних і слабких сторін співробітників і кандидатів

• оцінка сумісності співробітників

• визначення потреби персоналу в тренінгах і навчанні

• розробка рекомендацій по ефективному управлінню персоналом і введенню співробітників в посаду

• оцінка інтелектуального потенціалу співробітників і кандидатів

• формування ефективної команди

Виявити проблему, пов’язану з людськими ресурсами підприємства, і знайти шлях вирішення цієї проблеми – основна задача кадрового аудиту – незалежної оцінки кадрового ресурсу підприємства і його потенціалу.

Кадровий аудит може бути частиною комплексу заходів, покликаних оцінити господарсько-фінансову діяльність підприємства, але може проводитися і самостійно.

В ході проведення кадрового аудиту визначається рівень відповідності співробітників займаним посадам, оцінюються особистісні якості, дається характеристика окремим працівникам. Крім того, проводячи такий аудит, можна виявити існуючі в колективі формальні і неформальні групи, їхніх лідерів, діагностувати соціально-психологічний клімат в організації, створити паспорти робочих місць і т.д. У результаті керівник може одержати масу корисної інформації, наприклад: хто є джерелом напруги в колективі, чи використовуються можливості працівників з максимальною повнотою, і взагалі, чи варта їхня робота тих грошей, що їм платять.

Кадровий аудит – це незалежна (зовнішня) оцінка кадрового ресурсу підприємства.

Кадровий аудит особливо корисний при [65]:

купівлі підприємства;

злитті компаній;

реконструкції системи управління персоналом;

вливанні великої кількості нових кадрів;

бажання оптимізувати роботу філій компанії;

вирішенні питання про підвищення кваліфікації «старих» співробітників чи залученні нових працівників;

необхідності скоротити штат співробітників;

дефіциті ентузіазму в співробітників, що хронічно виконують свої посадові обов’язки «абияк»;

конфліктній атмосфері всередині підприємства, що негативно впливає на бізнес.

Після проведеної перевірки кваліфіковані аудитори персоналу повинні надати замовнику звіт, що містить ретельний аналіз проблем а також чіткий перелік необхідних засобів і методик роботи з персоналом, виконання яких з великою імовірністю приведе до вирішення виниклих проблем.

Якщо для українських підприємств кадровий аудит – поки дивина, то для працюючих в Україні західних компаній з безліччю філій – звична процедура. Справа в тому, що для головного офісу аудит персоналу – майже чи не єдиний спосіб стежити за роботою філій, розкиданих в інших країнах.

Головна функція аудита в таких організаціях – контролююча.

Звіти про проведені аудити в українській філії, для західних топ-менеджерів – це основне джерело інформації про тутешній персонал. Тому кадровий аудит проводиться регулярно, як правило, не рідше одного разу в рік. Співробітники готуються до нього заздалегідь, знаючи напевно, що після цієї процедури 4050% фахівців будуть переведені на інші посади, причому нове крісло не обов’язково буде рівнозначне попередньому. За результатами кадрового аудита будь-який начальник відділу може стати рядовим співробітником (з відповідною зарплатою), а директор департаменту, чи приміром, зам. директора усієї філії буде призначений на «почесну» посаду керівника відділу господарського забезпечення. Уявіть, що почуває людина, яку за результатами тестів та експертних оцінок, м’яко кажучи, перевели на іншу посаду, і вона стала одержувати не $2000, а $400.

Тому важливо заздалегідь готувати персонал до можливості кадрових переміщень. Щоб працівникам легше було переносити подібні стреси, у західних компаніях регулярно проводять спеціальні тренінги.

У більшості випадків профпридатність співробітників визначають за допомогою тестування та експертної оцінки їх діяльності, практикується бізнес-тестування з застосуванням комп’ютеризованих методик.

Якщо фірма вкладає гроші в навчання персоналу (оплачує курси вивчення іноземних мов, замовляє дорогі тренінги, провадить навчання за кордоном і т.д.), у кадрових аудиторів з’являється ще одна задача – вони повинні з’ясувати, пішли на користь вкладені в розвиток персоналу гроші, чи ні. З цією метою під час проведення кадрового аудита співробітникам влаштовують перевірку отриманих знань і навичок. Якщо результати «іспиту» не влаштовують керівників, співробітнику прийдеться відшкодувати організації вартість свого навчання на тренінгах, семінарах, курсах іноземних мов.

Організаційно-кадровий аудит — це оцінка відповідності структурного та кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку з метою підготовки і прийняття стратегічних рішень на перспективу. Оцінка здійснюється в трьох аспектах:

кадрові процедури — кадрова політика організації;

структура організації — співвідношення та ієрархія основних елементів, міра жорсткості, гнучкості організаційної конфігурації;

Характеристики

Список файлов ВКР