102599 (590662), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.

Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;

• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;

• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

• выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

• формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

• объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

• определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

• выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

• анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

• формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рис. 16.

Глава 2. Анализ системы стратегического управления на предприятии

2.1 Общая характеристика ОАО Связной СПб

Отрасль Розничная торговля

Оборот26,1 млрд рублей (I квартал 2010)

Чистая прибыль0,4 млрд руб. (2008 год)

В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:

управляющий магазином — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;

оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 5 до 30 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;

управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в одном субъекте (Москва, Московская область и т. д.);

директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в 1 из 9 «регионов» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).

Рыночная доля компании на июль 2010 года — 25 %[источник не указан 63 дня]. Оборот компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн штук. Общий объем продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд рублей.

Оборот компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 кв 2009 года — 22,4 %.

Выручка компании за 2007 год составила $2,34 млрд ($1,83 млрд в 2006 году)

В 2007 году налоговые органы по итогам камеральных налоговых проверок за 2004—2006 гг. предъявили компании претензии на сумму свыше 2,5 млрд руб. (включая штрафы и пени). Претензии, по мнению налоговиков, обусловлены использованием фирм-однодневок и связанным с этим завышением себестоимости и завышением налоговых вычетов по НДС.

В начале февраля 2008 года было объявлено о банкротстве одного из ключевых юридических лиц, входящих в группу «Связного» — ЗАО «Связной». По собственной информации компании, причиной банкротства стала неспособность выполнения ранее предъявленных налоговых претензий ФНС (1,223 млрд руб. на 31 января 2008 года) и обязательств перед кредиторами (2,754 млрд руб.).

20 февраля 2008 года Московский арбитражный суд принял решение о введении внешнего управления в ЗАО «Связной», назначив временным управляющим бывшего конкурсного управляющего «ЮКОСа» Эдуарда Ребгуна.

На 31.12.2008 года уставный капитал Общества составляет 1 500 000 (Один миллион пятьсот тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из обыкновенных именных акций в количестве 15 000 (Пятнадцать тысяч) штук номинальной стоимостью 100 (Сто) рублей каждая.

«Связной» ‐ федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио‐ и фототехники.

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

В результате оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов, в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под брендом – "Связной". К этому моменту компания насчитывала 81 торговую точку.

К 2004 году сеть "Связной" насчитывала уже 292 центра мобильной связи. Этот год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети начали активно развиваться в регионах, осваивать новые территории и менять ассортиментную политику. "Связной" принял решение дифференцироваться в сторону портативной цифровой техники и создать уникальный для российского рынка проект – галерею цифровых технологий "Связной 3". В этих салонах были впервые запущены в продажу цифровые фотоаппараты и плееры, ноутбуки и портативные телевизоры, а также реализованы уникальные возможности открытого доступа покупателей к товарам и печати цифровых фотографий с любых носителей.

По итогам 2007 года, Группа компаний «Связной» насчитывала 1577 розничных салонов в 383 городах России, с годовым оборотом в размере 2,34 млрд. (Два миллиарда триста сорок миллионов) долларов США. Рыночная доля сети по итогам 2007 года составляло – 15,6 % (по количеству) и 14,7 % (по обороту).

По итогам 2008 года, Группа компаний «Связной» насчитывает 1823 магазина 2‐х форматов – центры мобильной связи «Связной» и галереи цифровых технологий «Связной 3» ‐ 1754 магазина в 465 городах РФ и 69 магазинов в Республике Беларусь. Рыночная доля компании «Связной» по числу проданных GSM‐телефонов на 4 квартал 2008 года составляла 20,6% (по количеству) и 23,8% (по обороту).

Оборот группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг, платежи за мобильную связь и НДС, за 2008 год составил 2,938 млрд. долларов США. За 2008 год прирост розничного оборота составил 25,6 % по сравнению с 2007 годом.

Штат сотрудников ГК «Связной» к началу 2009 года насчитывает 16 000 человек.

Стратегия развития группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах.

Менеджмент «Связного» видит основную цель бизнеса компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Связной».

Для достижения этих целей «Связной» реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли.

Компания «Связной» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

• быструю экспансию в новые города;

• увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;

• увеличение продаж в существующих магазинах;

• использование единого формата магазинов;

• обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

2. Усиление основных преимуществ бренда.

Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Связной» намерен:

• делать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

• улучшать обслуживание клиентов;

• совершенствовать концепцию магазинов;

• создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

3. Фокус на прибыльность.

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:

• экономии на масштабе;

• управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

• улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

• продолжению инвестирования в IT‐систему;

• персоналу как ключевому бизнес активу;

• внедрению высокорентабельных телекоммуникационных услуг.

4. Развитие новых направлений.

Компания намерена расширять спектр финансовых услуг для физических лиц. Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, центры мобильной связи

«Связной» во всех 465 городах своего присутствия начали оказывать услугу денежных переводов совместно с Российской платежной системой «Золотая корона».

До конца 2009 г. «Связной» планирует осуществить переводы денежных средств на сумму свыше 7 млрд. руб. и занять прочные позиции в этом сегменте рынка. Сейчас на финансовые услуги приходится около 10% прибыли «Связного», а через три‐четыре года этот показатель должен увеличиться до 30%.

2.2Стратегия, реализуемая сейчас компанией ОАО Связной СПб

Диверсификация бизнеса - действительно очень распространенное в России явление. Особенно оно получило распространение в последние годы. Здесь играет свою роль определенный страх российских компаний перед экспортом. Мало кто из собственников готов думать об экспорте всерьез. Многим кажется, что это настолько тяжело и сложно, в том числе чисто психологически, что они скорее начнут создавать новый бизнес в России, чем будут пытать счастья за рубежом.

В середине 1990х была попытка диверсификации и развития новых бизнесов бывшими советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались недозагруженными. Вторая волна пошла в последние несколько лет, и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренция усиливается и расти теми же темпами у многих компаний не получается. Бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен. В этих условиях владельцы, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития - интересную бурно растущую нишу, рынок, продукт.

Еще один распространенный аргумент в пользу диверсификации: попался интересный проект - надо же было попробовать! Он показался таким интересным! Поскольку у собственников обычно довольно широкий круг контактов, вокруг них всегда появляются люди с предложением новых проектов, идей, бизнесов. Ну и, в конце концов, комуто просто становится скучно заниматься одним и тем же бизнесом 10-15 лет.

Собственники часто рассматривают диверсификацию как страховку от рисков. Но чем меньше риски, тем меньше вероятная прибыль и потенциальный рост.

Чтобы развивать новые направления, владелец вынужден извлекать деньги из текущего бизнеса. Есть много примеров, когда собственники, даже не участвуя активно в оперативном управлении, вынимают средства из денежных потоков основного бизнеса и перераспределяют их в свои новые проекты. Тем самым они снижают возможность компании инвестировать в развитие. Кроме того, такие действия очень сильно демотивируют менеджмент компании. Менеджеры перестают различать приоритетные и не приоритетные направления. Правила игры обычно прописаны нечетко, все строится на сиюминутных решениях владельца, и это очень сильно дестабилизирует деятельность компании.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ — (от лат. diversus — разный и fасеrе — делать) — 1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Такую Д. называют Д. кредитов. В области банковских операций принцип Д. проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит на сумму, превышающую 10 % собственного капитала банка. На принципе Д. базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов. 2) Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Для инвестиций используются собственные средства или привлекаются кредиты банковских структур. Этот капитал стимулирует региональное развитие сети «Связной», а также пополняет оборотные средства, обеспечивающие полный товарный ассортимент во вновь открываемых магазинах.

Характеристики

Список файлов ВКР