102447 (590646), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

4. Личный вклад работника в деятельность предприятия;

5. Результат деятельности предприятия6. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции. Порядок премирования работников ОАО "Комитекс":

1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники ОАО "Комитекс" по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.3. Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела по работе с персоналом не позднее 30 числа каждого месяца.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора ОАО "Комитекс" [22]. На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди промышленно - производственного персонала, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, вредное производство, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

3.2 Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом

При совершенствовании системы управления персоналом ОАО "Комитекс" рекомендуется использовать следующие инструменты:

1). Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно: а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта); б) нематериальное стимулирование: - возможность пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов [8, c.24-26]. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.2). Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО "Комитекс". Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение. Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ОАО "Комитекс" на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу13 и 14).

Таблица 13. Затраты Центра "Молодой специалист" (в год).

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.
2	Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.
3	Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4	Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)	Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в год
Итого: 144.600

Таблица 14. Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

№	Потери	Комментарий
1	Поиск и подбор персонала	За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п. 150*254 = 38.100 руб.
2	Обучение и наставничество	На обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч) 1.000*254 = 254.000
Итого: 294.000

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы. Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы стимулирования и мотивации персонала. ОАО "Комитекс" как объект нашего исследовании на сегодняшний день является лидером отрасли и стабильным предприятием. Предприятие успешно конкурирует с другими производителями нетканых материалов. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО "Комитекс" служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. В процессе проведенного нами анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно - производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра "Молодой специалист", который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала. Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Список использованной литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С.50-52

2. Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес.М., 2007. №3

3. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009.560 с.

4. Беляева, Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. С.7-8

5. Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. 2008. №10. С.15-17

6. Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. 2008. №5

7. Беленький, В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО. 2002. №9. с.6

8. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2004. №4. С.24-26

9. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2003. №8. С.39-42

10. Гончарова, О.И. Как мотивировать людей рабочих профессий? // Ведомости. 2006. №2. С.5.

11. Гордеев, М. Регламентация деятельности персонала // Кадровое дело. 2004. №11.

12. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения:. М.: Академия, 2008.336 с.

13. Егоршин, А.П. Управление персоналом.Н. Новгород: НИМБ, 2007.624 с.

14. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2005. №4.

15. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2006. №9.

16. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом.М., 2008. №11. с.26-28.

17. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml

18. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. №1. С.25.

19. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9

20. Пошенина, А. Мотивация свободным временем // Управление персоналом. 2008. №1. с.41-43.

21. Положение о порядке прохождения испытательного срока ОАО "Комитекс". 2006 г

22. Положение об оплате труда и премировании производственных работников ОАО "Комитекс". 2007г.

23. Положение об отделе по работе с персоналом ОАО "Комитекс". 2009 г.

24. Положение о подборе персонала в ОАО "Комитекс". 2009 г.

25. Положение об образовательном подразделении "Учебный центр" ОАО "Комитекс". 2006 г.

26. Положение о работе с кадровым резервом на предприятии ОАО "Комитекс". 2005 г.

27. Положение о порядке проведения аттестации руководящих работников и специалистов ОАО "Комитекс". 2005 г.

28. Реймаров, Г.А. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. 2008. №5. с.44-47.

29. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2005.270 с.

30. Устав ОАО "Комитекс". 1995 г

31. Фатхутдинов, Р.А. Новые методы управления персоналом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002660

32. Фомин, К.Р. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы // Менеджмент в России и Зарубежом. 2008. №6.

33. Щербинина, В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2003. №7. С.57-69.

Характеристики

Список файлов ВКР