Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

де Тт — табельний фонд часу. де Тт — табельний фонд часу.

Табельний фонд розраховується як різниця календарного фонду та святкових і вихідних днів. Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (Кмч) розраховується за формулою (2.9):

Кмч= , (2.9)

де Тмв — максимально можливий фонд робочого часу.

Максимально можливий фонд робочого часу дорівнює різниці табельного фонду часу і відпусток. За даними балансу робочого часу за звітний період, наведених у таблиці 2.9, ці показники будуть дорівнювати:

Ккч=

Ктч=

Кмч=

Вивчення витрат робочого часу державних службовців слід проводити за такою послідовністю: підготовка до опитувань або спостережень, проведення опитувань або спостережень, обробка та аналіз отриманої інформації з наступною розробкою відповідних організаційно-технічних заходів щодо використання відповідних результатів. Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу заносяться до таблиці, наведеної нижче (таблиця 2.10):

Таблиця 2.10 – Результати спостережень фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу

Рівень продуктивності використання робочого часу кожним державним службовцем визначається за формулою (2.10):

, (2.10)

де Тосн – час основної роботи, хв.;

Трд – тривалість робочого дня без обідньої перерви, хв.;

Тпз – підготовчо-заключний час та час обслуговування робочого місця, хв.;

Тв – час на відпочинок, хв.;

Топ – час, регламентований на особисті потреби, хв.

За наведеною вище таблицею фактичних витрат робочого часу державного службовця відповідного структурного підрозділу рівень продуктивного використання його робочого часу складе:

Різниця між знаменником і чисельником останнього показника характеризує резерв часу, що може бути використаний для збільшення випуску продукції. За даними приклада цей резерв складає 59 004 люди­но-днів (850 980 - 791 976).

Розраховані коефіцієнти за даними балансу робочого часу попереднього і звітного періодів (таблиця 2.11):

Таблиця 2.11 – Показники використання робочого часу

Як видно із наведених в таблиці 2.11 даних, у звітному періоді спостерігається погіршення показників використання робочого часу як у порівнянні із планом, так із фактичними даними попереднього року. Збільшилась питома вага неявок у зв'язку з хворобами, з дозволу адміністрації, неявок у зв'язку з переведенням на скорочений робочий тиждень, збільшилась кількість прогулів, що свідчить про незадовільний стан трудової дисципліни. Усі ці показники потребують ретельного аналізу причин їх збільшення і розробки заходів щодо їх усунення. Фонд робочого часу (Т) залежить від чисельності працюючих (Ч), кількості відпрацьованих днів одним працюючим (Д) і середньої тривалості робочого дня (Р) розрахований за формулою (2.11):

(2.11)

Вихідні дані для розрахунку впливу факторів на зміну фонду робочого часу наведені в таблиці (таблиця 2.12):

Таблиця 2.12 – Вихідні дані для оцінки впливу факторів на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового

Оцінка впливу факторів на зміну фонду робочого часу здійснюється з використанням методу ланцюгових підстановок.

Вплив зміни чисельності працюючих на відхилення фактичного фонду робочого часу від планового ( Тч) розраховується за формулою (2.12):

(2.12)

Відносний вплив цього фактора ( Тч%) становить:

.

Вплив зміни кількості відпрацьованих днів одним працівником ( Тд) розраховується за формулою (2.13):

(2.13)

Вплив зміни середньої тривалості робочого дня ( Тр) розраховується за формулою (2.14):

(2.14)

.

Сумарний вплив усіх факторів ( Ті) становить:

- 1800 - 1792 - 2992 = - 6584(год.), що відповідає розрахованому загальному відхиленню фонду робочого часу:

Загальне відносне відхилення фонду робочого часу становить:

2. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ

3.1 Комплексний підхід до рішення задач організації на прикладі Управління житлового господарства

Рішення задач організації державного сектора економіки по аналізу і підвищенню ефективності роботи вимагає постійного моніторингу, аналізу й обробки величезної кількості інформації, що зберігається як у друкованому, так і в електронному виді, як у простих електронних таблицях, так і в базах даних різного призначення. Без приведення цієї інформації до єдиних стандартів збереження і обробки досягти значимих результатів практично неможливо. Клас відповідних автоматизованих систем, що володіють необхідним функціоналом, називається класом систем керування ефективністю (CPM – Corporate Performance Management).

Функціональні можливості CPM-систем підтримують цілий ряд складних економічних і фінансових методик, що при своєму впровадженні вимагають доробки і настроювання на умови роботи і предметну область конкретної організації. У силу цього, у складі робіт із проекту присутні роботи і методичного, і технологічного консалтингу. Методологічне забезпечення Впровадження інформаційно-аналітичних систем є лише засобом досягнення мети – підвищення ефективності керування організацією. При цьому ступінь досягнення даної мети в результаті впровадження залежить від якості методологічної бази, на якій ґрунтується уся система.

По-перше, для Управління дуже важлива наявність цілісної концепції, яка повинна відбивати вимоги діючого законодавства і загальне бачення керівництвом Управління процесів керування, що включають планування, контроль, проведення аналізу і систему розробки і прийняття рішень.

По-друге, необхідно мати відповідну методологічну документацію, що чітко описує алгоритми розрахунку показників, методи консолідації і розподілу, класифікатори звітів, методи проведення аналізу.

По-третє, необхідно щоб кожен показник будь-якого рівня аналітики одержував своє відображення в діяльності конкретних людей і підрозділів, чим забезпечується можливість безпосереднього впливу керівництва на службовців.

По-четверте, важливо розробити і затвердити в Управлінні житлового господарства нормативно-методологічну документацію, що детально описує рух інформаційних потоків, що забезпечують керування, перелік і послідовність дій по здійсненню планування, обліку і аналізу, із указівкою відповідальних осіб, термінів і періодів виконання тих чи інших дій.

Пройшовши усі вищеописані етапи побудови методологічної бази для здійснення процесів керування, Управління значно наблизить очікуваний ефект від впровадження інформаційно-аналітичної системи.

Інформаційно-технологічне забезпечення збереження інформації в різних організаціях, в нашому випадку це КП ВРЕЖО №1-11, КП РЕПОГ, не дозволяє бачити й аналізувати діяльність УЖГ в цілому. Для ефективного аналізу і розрахунку ключових показників необхідно постійно збирати дані з різних організацій, але при цьому не виключні розбіжності в інформації, одержуваної з різних комунальних підприємств. В облікових системах реєстрація проводиться з недостатньою глибиною і потрібно додаткове ручне ведення інформації для одержання звітів у необхідних розрізах. Через це виконуються тільки найбільш важливі запити, інші ігноруються, незважаючи на їх можливу корисність. Інформація з різних організацій збирається з великою затримкою, іноді обчислюється тижнями.

В остаточному підсумку, ці обмеження позначаються на ефективності прийнятих рішень і діяльності УЖГ в цілому. Система керування ефективністю державної організації вирішує викладені вище проблеми на базі сховища даних. Сховище даних – центральний елемент у такій системі, є єдиним джерелом інтегрованої коректної інформації про діяльність організації, перетворюючи хаос децентралізованого руху інформації у строго централізований і керований процес інформаційного обслуговування керівників усіх рівнів і інших організацій державного сектора. У нашому випадку необхідно зробити сховищем даних Управління житлового господарства. Тоді підпорядковані організації зможуть використовувати дані, що знаходяться в Сховищі. Результати аналітичних розрахунків, виконаних в організаціях, також будуть повертатися для подальшого використання в централізоване Сховище даних. В Управлінні необхідно поліпшити оперативність і точність звітності, збільшити приступність даних для кінцевих користувачів і скоротити терміни обробки запитів від інших організацій. Автоматизувати рутинні операції контролю і підготовки звітності, перерозподілити робочий час на користь аналізу, підготовки і вироблення якісних рішень. Зменшити навантаження на підпорядковані організації. Проводити контроль договорів, заявок у режимі реального часу як Управління, так і підпорядкованих йому підприємств і організацій. Проводити контроль надходжень і розподілу бюджетних засобів. Проводити моніторинг виконання постанов, розпоряджень, державних програм.

На даному етапі в Управлінні знаходяться 15 комп’ютерів і тільки на 5 працює спеціалізоване програмне забезпечення. Інші використовуються як друкарські машинки. З метою більш ефективної організації праці державних службовців було зроблено наступні виводи. Для кожного службовця необхідно запровадити спеціалізовані програмні засоби.

Під час вивчення становища житлового господарства м. Запоріжжя було зроблено такий висновок, що самим нагальним на теперішній час є створення системи обміну інформації між управлінням та підпорядкованими підприємствами. Для реалізації цього завдання необхідно налаштувати систему з прийому комунальних платежів. Так як основним критерієм функціонування даної системи повинно бути надійне збереження інформації. Системи Інтернет не може забезпечити захист інформації.

Після впровадження даної системи Управління та його підприємства отримають надійний зв’язок між собою. Значно скоротиться час потрібний Управлінню на передачу телефонограм та інших розпоряджень. На теперішній час без введення цієї системи Управління втрачає дуже багато часу на зв’язок зі всіма підприємствами через телефон або факс та отримання від них поручень, що призводить до значних затримок, та не вчасно виконаних робіт. При необхідності до цієї системи можливо буде від’єднати інші міські управління, районні адміністрації та міськвиконком.

Другим завданням яке потребує нагального вирішення є автоматизація вхідної та вихідної кореспонденції. Під час написання дипломної роботи було розроблено технічне завдання на розробку програмного забезпечення „Діловодство” та інструкція для користувача.

„Діловодство” - це мережний програмний комплекс, що складається із трьох додатків: «Вхідна кореспонденція», «Вихідна кореспонденція», «Реєстрація постанов і рішень». Програми призначені для автоматизації роботи секретаря (користувача). Використаються секретарями для реєстрації, зберігання й пошуку вхідної й вихідної пошти, а також всіма тими, хто одержує, відправляє, веде архів і взагалі працює з поштою. Переваги даного комплексу очевидні. Він дозволяє користувачеві (секретареві) швидко й безпомилково вводити, шукати й зберігати вхідну й вихідну пошту в електронному виді. Нагадувати йому про документи виконання, що мають часовий термін, здійснювати швидкий пошук кореспонденції по даті, по номері, по заголовку й ін., швидко переглядати уведену кореспонденцію за всі роки, що істотно поліпшує якість роботи секретаря, заощаджує його час, що він витратить на пошук якого або листа в паперовому архіві документів. Дозволяє працювати великій кількості людей працювати з однієї й тим же завданням. Дає можливість друкувати за раніше підготовлені звіти по кореспонденції, статистиці і т.д., а отже, підвищує працездатність користувача.

Вивчивши становище ефективності праці в Управлінні було зрозуміло, що ефективність за низька. Існувало декілька проблем, які заважали досягати максимальних результатів в праці.

Для усунення проблем було запропоновано програму „5 кроків для підвищення ефективності праці”. В реалізації деяких кроків я прийняла безпосередню участь.

Крок перший – це виявлення мотиваційних факторів роботи в Управлінні. Для цього необхідно було вирішити як виявити мотивації робітників. Для цього було використано тест мотиваційної чутливості Стівена Рісса. За результатами тесту, я запропонувала керівництву управління кроки для підходу до кожного співробітника виходячи з його мотиваційних характеристик. [26]

Декілька слів із приводу мотиваційної теорії Рісса. Доктор Рісс і його помічники склали величезний список того, що люди можуть в принципі бажати, провели дуже велику кількість анонімних запитань людей з різних соціальних і вікових груп, а також різних національностей, щоб з'ясувати, чого з цього списку вони хочуть і наскільки. Після цього до списку був застосований математичний аналіз, і вони прийшли до висновку, що подібно таблиці Менделєєва в хімії існує щось схоже в мотивації: базові елементи, що повторюються, їх всього 16, і бажання людини можна виразити за їх допомогою. При цьому, при аналізі кожної конкретної людини, вони розглядають тільки сильно виражені мотивації, тому що саме вони можуть допомогти пророчити поводження.

Мотивації, що знаходяться в цій середній зоні, задоволені, вони не впливають на сприйняття, увагу і прийняття рішень. Якщо цифрові показники мотивації виходять за середню зону, то це впливає на нього. Звичайно в людини виділяється від 3-х до 10-ти яскраво виражених мотивацій, більше буває рідко. Чим більше яскраво виражених мотивацій, тим більше жагуче людина відноситься до життя, тим більше воно людині цікаве.

Рісс говорить, що ґрунтувався він на ідеях Маслоу, але в більш практичному ключі. У Маслоу мотивації вибудовуються в піраміду: базові, більш високі, високі. Рісс їх розглядає в розгорнутому виді, поза ієрархією. Вони наступні:

1. Влада (бажання впливати);

2. Незалежність (бажання покладатися на себе самого);

3. Допитливість (бажання знання, інтелектуальної активності);

4. Прийняття (бажання схвалення);

5. Порядок (бажання усі упорядкувати);

6. Заощадження (бажання збирати, запасати і зберігати);

7. Честь (бажання дотримувати традиційні кодекси моралі);

8. Ідеалізм (бажання соціальної справедливості);

9. Соціальні контакти (бажання взаємодії з іншими людьми);

10. Родина (бажання ростити дітей);

11. Суспільне становище (бажання престижу);

12. Змагальність (бажання помститися за образу і завжди бути першим);

13. Романтичні відносини (бажання сексуальних відносин);

14. Насичення (бажання споживати їжу);

15. Фізична активність (бажання мускульної активності);

16. Спокій (бажання емоційного спокою);

Такі 16 базових бажань. Рісс вважає, що ми можемо бути мотивовані або до них, або від них.

Після проведення опитування співробітників та обробки результатів були виявлені ті працівники, які більш мотивовані по критеріям „влада”, „соціальні контакти” та „суспільне становище”. В результаті тестування були виявлені робітники, які займали посади спеціалістів відділів, а керівництво не здогадувалось про їх потенціал. Наприклад, спеціаліст 1 категорії відділу роботи з нежитловим фондом після тестування подала заяву на участь у конкурсі на заміщення посади начальника відділу реформування житлового господарства та виграла конкурс. Заступник начальника відділу економічного аналізу та заробітної плати виявила бажання прийняти участь у конкурсі на заміщення посади заступника начальника управління і з успіхом пройшла іспити і зайняла нову посаду (Додаток Д).

Крок другий – провести інвентаризацію кадрів. Це дозволить рівномірно розподілити обов’язки між робітниками, та значно зменшити навантаження на деяких працівників. Виходячи з психотипу людей – одні можуть відстоювати свій об’єм роботи а інші ні. У керівництва дуже часто не має часу з’ясовувати робочі моменти з тими працівниками, які не хочуть виконувати додаткові об’єми робіт. Тому цю роботу додають тим, хто не в змозі „за себе постояти”. Тому в Управлінні житлового господарства склалась ситуація перевантаження багатьох працівників роботою, при майже відсутності роботи у інших. Ті на кого повішаний великий об’єм роботи не встигають її виконувати, у той час як інші, мають багато вільного часу. Сьогодні проводиться розробка стратегії інвентаризації кадрів в Управлінні житлового господарства. Планується в майбутньому регулярно проводити інвентаризацію один раз в п’ять років.

Третім кроком було виявлення скритих та явних конфліктів, прийняття рішень по їх усуненню. В державних установах нажаль конфлікти постійне явище. За існування конфліктної ситуації в одному з відділів Управління житлового господарства керівництво навіть не знало. Конфлікти в середині колективу значно ускладнюють мікроклімат колективу і значно зменшують продуктивність праці. Було запропоновано та проведено тест опису типів поводження людей у конфліктних ситуаціях К. Томаса. За результатами тесту виявлений конфлікт у відділі Управління було вирішено. Згідно рекомендацій конфліктного робітника пересадили в окремий кабінет і конфлікт був вичерпаний.

Також важливий крок це – навчання роботі з персональним комп’ютером. За останні роки в Управлінні житлового господарства з’явилась достатня кількість персональних комп’ютерів. Станом на 2007 рік кожен співробітник управління має свій комп’ютер. В Управлінні організована локальна мережа де всі персональні комп’ютери об’єднані між собою. Але не дивлячись на все це, комп’ютерна техніка використовувалась дуже не задовільно. В наслідок чого ефективність використання техніки зводилась до друкарської машинки. Я провела навчання та роз’яснення основам роботи з комп’ютерною технікою. На даний час працівники вільно володіють такими програмами як Exсel, Word, Outlook. Практично кожний працівник користується мережею Internet. Але необхідно постійне навчання персоналу та підвищення кваліфікації. Впроваджуються нові програми та технології, в Управлінні нажаль не існує такої посади як програміст або системний адміністратор. І при цьому в державних установах нажаль дуже важко поставлено питання навчання персоналу, особливо стосовно техніки. Необхідно удосконалити систему навчання персоналу.

П’ятий крок – це автоматизація документообігу. В Управлінні житлового господарства начальник відділу кадрів виконує обов’язки секретаря начальника управління. Секретар контролює всю вхідну та вихідну кореспонденцію. У зв’язку з великим обсягом кореспонденції ця робота може займати достатньо багато часу. А це відволікає начальника кадрового відділу від праці з кадрами. Таким чином мною було розроблено технічне завдання на створення програмного комплексу Документообіг яке зараз впроваджується.

Таким чином під час практики та написання дипломної роботи були знайдені додаткові резерви для підвищення ефективності роботи Управління.

3.2 Система управління якістю відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001-2001

Істотний вплив на роботу державних що служать і посадових осіб місцевого самоврядування буде мати регламентація й «прозорість» роботи апарата органів, у яких вони працюють, і процедур надання ними послуг.

У зв'язку із цим Главгосслужбой пропонується в органах державної влади й органах місцевого самоврядування побудувати системи керування якістю згідно ДСТУ ISO 9001-2001. Як свідчить міжнародний досвід, ця система є своєрідним „фундаментом” для побудови загальної, більше зробленої системи керування в апарату, такий як Total Quality Management або Common Assessment Framework.

Система керування якістю створює „рамку”, що дозволяє працівникові ефективніше планувати свій робочий час, впевненіше взаємодіяти по горизонталі зі своїми колегами, від яких залежить успішність роботи, а виходить, одержати в такий спосіб кращий результат і шанси на просування по службі або на матеріальну винагороду. Разом з тим, наявність чітко розписаних процесів, правил не означає „сковування” ініціативи працівників. Навпаки, кожний може вийти із пропозицією й бути впевненим, що воно „не втратиться” у рутині або, наприклад, по якихось суб'єктивних причинах, оскільки буде існувати прозорий механізм прийняття рішень.

Наявність чітко розписаних процесів також робить роботу органа влади максимально прозорої, оскільки результатом виконання будь-якого процесу є послуга. На нашу думку, створення систем керування якістю особливо актуально для органів місцевого самоврядування, оскільки саме вони надають територіальній громаді адміністративні послуги.

На сьогодні системи керування якістю створені й функціонують у міських радах Комсомольска й Бердянська. На черзі - проведення сертифікаційного аудита системи керування якістю Главгосслужбы - першого центрального органа виконавчої влади, у якому побудована така система. Його успішність повинна стати основою для впровадження подібної системи у всіх органах виконавчої влади й органах місцевого самоврядування, а виходить, формування сучасної системи державного керування.

На сьогодні 60 % міжнародних стандартів ISO у сфері якості (серії 9000 і 10000) відповідають державним стандартам України. 33 % міжнародних стандартів перебувають на етапі розроблення в Україні.

Необхідність запровадження в Управлінні житлового господарства такої системи викликана тим, що споживачами услуг є усе населення країни. Крім того, послуги, які Управління надає підприємствам і організаціям, значною мірою впливають на конкурентоспроможність останніх. Тому впровадження систем управління якістю покращить якість і значно прискорить ефективність діяльності Управління.

Система управління якістю вже ефективно функціонує в органах державного управління більшості держав-членів ЄС [14]. Як приклад, в Японії зазначена система управління якістю запроваджена майже у 90% муніципальних органів. Першим із органів центральної виконавчої влади в Україні, що успішно запровадив систему управління якістю відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001-2001, стало Головне управління державної служби України.

Україна перша серед пострадянських країн, враховуючи всесвітньо визнані методи управління якістю, ухвалила рішення про впровадження в органах виконавчої влади системи управляння якістю. З цією метою, за ініціативи Головдержслужби і Держспоживстандарту Кабінетом Міністрів України, була ухвалена постанова „Про затвердження Програми запровадження системи управління якістю в органах виконавчої влади”, 31 жовтня за участю Міністра Кабінету Міністрів України була проведена Всеукраїнська нарада з питань запровадження систем управління якістю в органах виконавчої влади [21].

Своєчасність і необхідність таких заходів продиктована багатьма факторами, але одним із найголовніших є недопущення втрати довіри суспільства до влади. Суспільство зацікавлене у ефективних та прозорих адміністративних процедурах, доброчесності та об'єктивності державних службовців.

1. Шляхи підвищення ефективності оплати праці державних службовців в Управлінні житлового господарства Запорізької міської ради

3 огляду на це, шляхи вдосконалення системи оплати праці державних службовців в Україні доцільно розглядати в розрізі структурних компонентів заробітної плати державних службовців. Зокрема, структурними компонентами заробітної плати державного службовця є:

• посадовий оклад відповідно до посади, яка обіймається;

• доплата за ранг;

• надбавка за вислугу років на державній службі;

• інші надбавки та премії.

Посадовий оклад - це виражений у грошовій формі розмір оплати праці службовця за виконання закріплених за ним функціональних обов'язків. Посадовий оклад встановлюється залежно від складності та рівня відповідальності виконуваних службових обов'язків.

Доплата за ранг проводиться відповідно до рангу, присвоєного державному службовцю.

Надбавка за вислугу років виплачується державним службовцям щомісячно у відсотках до посадового окладу з урахуванням доплати за ранг і залежно від стажу дер­жавної служби у таких розмірах: понад 3 роки - 10, понад 5 років - 15, понад 10 років -20, понад 15 років - 25, понад 20 років - 30, понад 25 років - 40%.

Державним службовцям можуть установлюватися надбавки за виконання особли­во важливої роботи, доплати за виконання обов'язків тимчасово відсутніх на службі. Ці надбавки скасовуються або зменшуються через несвоєчасне виконання завдань, погіршення якості роботи і порушення трудової дисципліни [25].

Також державним службовцям передбачено такі види надбавок і доплат:

• надбавку за знання та використання в роботі іноземної мови: однієї європейської - 10, однієї східної, угро-фінської або африканської - 15, двох і більше мов - 25% посадового окладу;

• доплату за науковий ступінь кандидата або доктора наук з відповідної спеціальності - у розмірі відповідно 15 і 20% посадового окладу;

• надбавку за почесне звання "заслужений" - у розмірі 15% посадового окладу.

Доплати за науковий ступінь та надбавка за почесне звання виплачуються працівникам, якщо їх діяльність збігається за профілем з науковим ступенем або почесним званням.

Преміювання працівників здійснюється відповідно до їх особистого вкладу в загальні результати роботи в межах фонду преміювання, утвореного у розмірі тримісячного фонду оплати праці, та економії фонду оплати праці.

Відповідно до чинного законодавства умови оплати праці державних службовців, розміри їх посадових окладів, надбавок, доплат і матеріальної допомоги визначаються Кабінетом Міністрів України. Разом з тим окремі відомства своїми підзаконними акта­ми запроваджують додаткові види грошового забезпечення своїх працівників, що спричиняє значні диспропорції в оплаті аналогічних видів та обсягів виконаної роботи державними службовцями різних органів [39].

Розмір заробітної плати державних службовців визначається відповідно до поста­нови Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 р. № 2288 "Про впорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів" (із змінами і доповненнями).

Цією постановою затверджено схеми посадових окладів керівних працівників, спеціалістів і службовців Адміністрації Президента України, керівних працівників Кабінету Міністрів України, керівних працівників, спеціалістів і службовців Секретаріату Кабінету Міністрів України, апарату Верховної Ради України, Рахункової палати України, центральних та місцевих органів виконавчої влади, Верховної Ради, Ради міністрів, міністерств і республіканських комітетів Автономної Республіки Крим, обласних, Київської та Севастопольської міських рад, районних, районних у містах рад, сільських, селищних, міських рад та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів, а також розміри надбавок за ранги державних службовців, дипломатичні ранги та спеціальні звання.

За світовими стандартами, рівень середньої зарплати має становити два-три прожиткових мінімуми, тоді як у 2003 р. в Україні середня заробітна плата перевищувала прожитковий мінімум на працездатну особу лише на 26,6% [40]. Середньомісячна заробітна плата працівників органів державного управління загального характеру в економічній та соціальній сфері у 2003 р. становила 580,69 грн. Водночас у розрізі посад і категорій ситуація є значно гіршою, оскільки існує значний розрив у заробітній платі вищих керівних кадрів та дер­жавних службовців нижчого рівня.

Посадовий оклад у заробітній платі державних службовців є найсуттєвішою та найстабільнішою частиною, проте посадові оклади разом із доплатами за ранг переважної більшості державних службовців є нижчими за встановлений прожитковий мінімум. Значна кількість державних службовців-спеціалістів, що працюють на регіональному рівні, отримує заробітну плату на рівні мінімальної заробітної плати. Підтвердженням цьому є такий приклад.

Враховуючи те, що кількість державних службовців, які мають найнижчу 7 категорію (13-15 ранг), станом на 31 грудня 2004 р. становила 86 тис. 58 осіб, або понад третину від усієї кількості зайнятих у державній службі, доцільно для прикладу визначити обсяг їх заробітної плати. Слід зауважити, що тут недоцільно враховувати суму преміювання, оскільки через брак коштів у фонді оплати праці досить часто на район­ному рівні премії не виплачуються.

Так, місячний посадовий оклад головного спеціаліста районної державної адміністрації становить 654 грн. Доплата за ранг (7 категорія) становить 55 грн. За вислугу терміном понад 5 років доплата становитиме:

(654 +55)* 15% = 106,35 грн.

За високі досягнення у праці або за виконання особливо важливої роботи керівник даного органу має право встановити надбавку у розмірі до 50% по садового окладу з урахуванням надбавки за ранг, що становить у даному разі до 354,5 грн. Таким чином, максимальна заробітна плата головного спеціаліста райдержадміністрації, що має стаж державної служби в межах 5-10 років, становить 1169,35 грн. Цілком зрозуміло, що такий стан справ і зумовлює ті негативні тенденції, які спостерігаються нині у функціонуванні державної служби. Таким чином, необхідною умовою ефективного розвитку державної служби в Україні є вдосконалення запровадження низки заходів з удосконалення системи оплати праці державних службовців у напрямі підвищення стимулюючої ролі посадових окладів, усунення міжвідомчих та місцевих розбіжностей в оплаті праці.

Метою реформування оплати праці державних службовців є забезпечення конкурентоспроможності державної служби на ринку праці порівняно з роботою в інших сферах економіки, у тому числі й державного сектора, запобігання корупції [41], кардинальне підвищення зацікавленості працівників органів влади у продуктивній та якісній, ініціативній та ефективній, сумлінній і відповідальній роботі, у подальшому просуванні по кар'єрі на засадах особистих професійних досягнень.

На сьогодні уже розроблено проекти постанов Кабінету Міністрів України "Про впорядкування схем посадових окладів та підвищення стимулюючої ролі посадових окладів в оплаті праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів", "Про впорядкування системи оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та її виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів" [15]; прийнята постанова Кабінету Міністрів України від 15 січня 2005 р. № 37 "Про підвищення посадових окладів працівників апарату органів виконавчої влади, органів прокуратури, судів та інших органів"[20]. Запроваджено систематичний моніторинг щодо поступового вирівнювання заробітної плати державних службовців, посадо­вих осіб місцевого самоврядування та працівників недержавного сектора економіки.

Незважаючи на те, що загалом відбулися певні позитивні зміни у сфері організації оплати праці, заробітна плата державних службовців все ще не виконує всіх своїх функцій, зокрема стимулюючої та мотиваційної. Сучасний рівень заробітної плати у державній службі лише сприяє збільшенню плинності кадрів, відтоку високопрофесійних кадрів у недержавний сектор, неформальній зайнятості та штучному зниженню вартості людського капіталу, що негативно впливає на мотивацію до праці, а отже, й на якість виконання службових завдань.

Важливим шляхом реформування заробітної плати державних службовців має стати підвищення її купівельної спроможності (зростання реальної зарплати). Вирішити цю проблему можливо через: зниження податків на зарплату та відрахувань з неї; зниження індексу цін на споживчі товари та по слуги; істотне підвищення номінальної заробітної плати до реальної вартості робочої сили.

Таким чином, заробітна плата державних службовців повинна забезпечувати:

• належний рівень життя службовця та його сім'ї;

• залучення та утримання компетентних та високопрофесійних працівників;

• уникнення корупції та підвищення ефективності функціонування державної служби [41].

З метою стимулювання працівників управління житлового господарства Запорізької міської ради мною запропонована система нарахування премії по балам. За основу взята безтарифна система оплати праці.

В умовах становлення ринкових відносин на багатьох підприємствах знайшла використання безтарифна система оплати праці. Фактична заробітна плата кожного працівника підприємства є часткою у фонді оплати праці всього колективу або колективу окремого підрозділу і залежить від кваліфікаційного рівня працівника (К), коефіцієнта трудової участі (КТУ) і фактично відпрацьованого часу (Тф).

Кваліфікаційний рівень (К) встановлюється всім членам трудового колективу в залежності від виконуваних функцій, рівня кваліфікації.
АТУ теж виставляється всім працівникам і затверджується Радою трудового колективу.Розрахунок заробітної плати при використанні безтарифної системи проводиться в такій послідовності: контрактна система оплати праці ґрунтується на заключенні договору між роботодавцем і виконавцем, в якому обумовлюються режим та умови праці, права і обов'язки сторін, рівень оплати праці та інше. Договір може оплачувати час знаходження виконавця на підприємстві, фірмі (погодинна оплата праці) або конкретне виконане завдання (відрядна оплата).

Система участі у прибутках передбачає розподіл певної частини прибутку підприємства між його працівниками. Такий розподіл може проводитись у формі грошових виплат або розповсюдження акцій між працівниками підприємства. Впровадження такої системи викликане тим, що існуючі системи оплати праці не викликають у працівників реальної зацікавленості у значних загальних результатах роботи підприємства. А справедливий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутку між власником підприємства, адміністрацією, спеціалістами і робітниками створює умови для хорошого психологічного клімату в колективі і процвітання підприємства.

Виплати з прибутків залежать від рівня витрат на виробництво, цін, фінансового стану підприємства. їх розміри визначаються окремою угодою між відповідними сторонами (при укладанні тарифних угод).Системи участі у прибутках диференціюються на систему оцінки заслуг, систему преміальних виплат, систему колективного стимулювання, систему участі у прибутках в залежності від продуктивності праці та ін.

На підставі безтарифної системи виведемо важливі критерії для оцінки праці службовців і проставимо для них відповідні бали (таблиця 3.1):

Таблиця 3.1 – Критерії та бали для оцінки праці державних службовців

№ з/п	Критерії	Бали
1	Якість виконаних робіт	3
2	Відповідальність	1
3	Вміння приймати самостійні рішення	2
4	Прагнення до підвищення кваліфікації	1
5	Дисципліна на робочому місці	3
6	Вміння використовувати комп’ютерну техніку	2
7	Знання останніх змін до чинного законодавства	3
8	Вміння спілкуватися з населенням	2
	Всього	17

Виходячи з того, що штат співробітників ГЖУ налічує 31 чол. ми розглянемо не всіх, а лише декількох. Для прикладу візьмемо відділ оренди нежитлових приміщень який налічує 5 чоловік (таблиця 3.2):

Таблиця 3.2 – Відділ оренди нежитлових приміщень

№ з/п	П.І.Б.	Посада
1	Хитрик М.В.	начальник
2	Захарова Е. О.	заст. начальника
3	Кірченко Н.Л.	гол. спеціаліст
4	Краснікова Л.К.	гол. спеціаліст
5	Акімова О.В.	спеціаліст І категорії
	Всього

За підсумками роботи відділу за місяць нарахуємо відповідні бали та вносимо данні в таблицю 3.3:

Таблиця 3.3 – Бали по критеріям оцінки працівників за місяць

№ пп	П.І.Б.	Кількість балів
1	Хитрик М.В.	15
2	Захарова Е. О.	11
3	Кірченко Н.Л.	12
4	Краснікова Л.К.	10
5	Акімова О.В.	9
	Всього	57

Загальний розмір заробітної плати за місяць складає - 57 426,87 грн.

З них премія -19 142,29 грн.

Розмір економії ФОТ на відділ оренди нежитлових приміщень складає 969 грн. в місяць.

Виходячи з цього можемо розрахувати розмір премії на 1 бал за формулою (3.1).

= грн. (3.1)

Виходячи з розміру премії на 1 бал можливо розрахувати розмір премії на одного працівника (таблиця 3.4):

Таблиця 3.4 – Розмір премії окремого працівника

№ пп	П.І.Б.	Кількість балів	Ціна бала	Розмір премії
1	Хитрик М.В.	15	17	255
2	Захарова Е. О.	11	17	187
3	Кірченко Н.Л.	12	17	204
4	Краснікова Л.К.	10	17	170
5	Акімова О.В.	9	17	153
	Всього	57		969

Викладене дає змогу зробити такі висновки.

Сучасний стан системи та рівня оплати праці державних службовців, особливо найнижчих категорій, зумовлює нагальну потребу в її вдосконаленні та приведенні у відповідність до світових стандартів, враховуючи специфіку формування ринкових механізмів в Україні.

Автором визначено сукупність шляхів вирішення даної проблеми.

Насамперед, з метою справедливого та об'єктивного обґрунтування розбіжностей в оплаті праці між різними державними органами та посадами необхідним є перегляд системи класифікації посад, розроблення описів посад та запровадження системи нормування праці державних службовців.

Доцільним вбачається розподіл посад за кваліфікаційними рівнями відповідно до Державного класифікатора України "Класифікація професій"; проведення колективної аналітично-експертної оцінки посад державних службовців та за її результатами визначення рангів посад.

Необхідним є суттєве підвищення частки посадового окладу у загальній заробітній платі державних службовців (з нинішніх 38% до 80%). Частково це забезпечується шля­хом включення до посадового окладу всіх надбавок, доплат і премій, які існують сьогодні, за винятком доплати за вислугу років.

Розміри посадових окладів слід встановлювати залежно від рангу, який має давати право працювати на відповідних посадах. Розміри преміювання доцільно пов'язати з чіткими методами оцінки ефективності роботи підрозділів та рейтингом працівників, а також співвіднести із профіцитом бюджету та економією фонду оплати праці.

Доречно запровадити механізм статистичних порівнянь заробітної плати у дер­жавній службі та інших галузях економічної діяльності за основними професійними групами (керівники, спеціалісти, юристи, економісти, фінансисти тощо).

Варто також передбачити у законодавстві про державну службу можливість опла­ти праці чиновника за згодою з наймачем, залежно від ефективності діяльності.

Держбюджетом на 2007 рік впорядковує та уніфікує систему оплати праці державних службовців. Передбачається, що це сприятиме підвищенню якості та престижу державної служби.

Зокрема, для уніфікації системи оплати праці держслужбовців проектом бюджету пропонується призупинити норми окремих законів, які створюють перекоси в системі оплати праці. Тобто, оплата праці буде здійснюватись за фактично виконану роботу, а виплати, які не мають під собою якісного робочого навантаження, пропонується переглянути [42].

Такий крок Уряду спрямований на впорядкування умов оплати праці держслужбовців і не призведе до зменшення рівня оплати праці працівників державних та інших органів. Завдяки таким діям перекоси в системі оплати праці державних службовців будуть усунені, а якість державної служби підвищиться [43].

Отже, визначені пропозиції можуть суттєво посилити організуючу та стимулюючу функції заробітної плати державних службовців, що забезпечить тим самим, окрім підвищення ефективності функціонування, конкурентоспроможність державної служби на національному ринку праці. Водночас питання конкурентоспроможності державної служ­би на ринку праці потребують подальших більш докладних досліджень.

ВИСНОВКИ

Державна служба є ключовим елементом системи державного управління, від ефективного функціонування якого залежить додержання конституційних прав і свобод громадян, послідовний і сталий розвиток країни.

Діюча система державної служби в Україні має певні проблеми, які потребують подальшого вирішення:

• підвищення ефективності системи управління державною службою;

• проходження державної служби в державних органах, діяльність яких регламентується спеціальним законодавством;

• функцій державних службовців щодо їх участі у розробленні та забезпеченні реалізації державної політики;

• впровадження єдиної системи оцінювання та стимулювання роботи державних службовців;

• удосконалення системи оплати праці державних службовців;

• питання щодо порядку надання державних послуг та нормативного врегулювання вимог професійної етики державних службовців;

• системи добору, призначення на посади, просування по службі, ротації державних службовців та їх професійного навчання.

Вдосконалення правових засад функціонування державної служби потребує більш чіткого законодавчого визначення основ державної служби, її місця в системі державного управління, кола осіб, які належать до державних службовців, критеріїв віднесення їх до відповідних категорій посад та механізмів прирівняння певних посад виходячи зі змісту роботи, її впливу на прийняття кінцевого рішення, рівня посадової відповідальності, порядку та умов переведення державних службовців з одного державного органу до іншого, а також посилення соціальних гарантій державних службовців, у тому числі в разі звільнення з посади з не залежних від них причин.

Потребує також удосконалення правове регулювання питань прийняття на державну службу. Існуючий порядок проведення конкурсу, стажування на посадах, відбору та зарахування до кадрового резерву потрібно доповнити більш прозорою і гнучкою системою оцінки фахової підготовки кандидатів на посади державних службовців, зокрема із застосуванням засобів і систем тестування їх знань, вмінь та навичок тощо.

Основою для розмежування посад в органах державної влади має стати чітке визначення поняття державної служби як професійної діяльності, спрямованої на виконання функцій держави, зокрема участь у формуванні та реалізації державної політики, надання державних послуг, при цьому виконання таких функцій здійснюють лише державні службовці, які обіймають адміністративні посади.

Система оплати праці державних службовців в Україні відрізняється недостатньою прозорістю для суспільства, недостатньою справедливістю й передбачуваністю для державних службовців. Останній факт ставить під сумнів об'єктивність і неупередженість дій державних службовців, підвищує ризик корупції. [3]

Сама хвороблива проблема - територіальна й міжвідомча розбіжності в рівні оплати праці державних службовців і низька доля посадового окладу в структурі заробітної плати (не перевищує 30 %). Надбавки й премії в структурі заробітної плати державного службовця повинні бути, але повинні становити невелику її частину й нараховуватися не автоматично, а залежно від результатів роботи державних службовців.

Необхідно реформувати систему оплати праці державних службовців з метою залучення до державної служби найбільш кваліфікованих фахівців, посилення мотивації їхньої роботи, зокрема - шляхом забезпечення конкурентноздатності заробітної плати державних службовців на ринку праці на основі принципу рівної оплати за рівну роботу. Головні напрямки такого реформування ви бачите на слайді.

Із проблемою прозорої та достатньої оплати праці зв'язана проблема корупції й хабарництва серед посадових осіб всіх рівнів в органах державної влади й місцевого самоврядування в Україні, рішення якої вимагає кардинальних змін, зокрема, шляхом посилення законодавчої бази в сфері боротьби з корупцією.

Заробітна плата державних службовців має бути конкурентоспроможною на ринку праці та забезпечувати зацікавленість державних службовців у просуванні по службі. Розмір їх заробітної плати слід пов’язувати з кінцевими результатами роботи, якістю та ефективністю виконання управлінських функцій.

Для забезпечення залучення на державну службу професійно підготовлених, компетентних, ініціативних, висококваліфікованих фахівців, які володіють сучасними методами менеджменту та мають організаторські здібності, необхідно продовжити роботу щодо зміни структури заробітної плати з визначенням у ній домінуючої ролі посадового окладу та переглядом системи надбавок. Водночас розмір доплати за ранг в межах однієї категорії посад повинен стати стимулом для підвищення результативності праці державного службовця та його кар’єрного зростання.

Формування структури заробітної плати має здійснюватися за принципом рівної оплати за однакову роботу. На основі критеріїв віднесення посад державних службовців до відповідних категорій в різних органах державної влади слід ліквідувати міжвідомчі та територіальні розбіжності в оплаті за однакову роботу на відповідних посадах.

Основою для встановлення порядку надання державних послуг має стати нормативне визначення поняття "державні послуги".

1. У межах компетенції кожного органу державної влади необхідно на рівні стандартів визначити обсяг державних послуг, порядок надання та критерії оцінки їх якості, передбачивши запровадження відповідальності за порушення порядку надання таких послуг.

З огляду на це потребує вдосконалення нормативне регулювання вимог професійної етики державних службовців, підстав та процедури притягнення до відповідальності за її порушення.

З метою забезпечення ефективної реалізації центральним органом виконавчої влади з питань державної служби єдиної державної політики у цій сфері потребують уточнення повноваження цього органу з метою посилення його спроможності щодо виконання поставлених перед ним завдань. Насамперед це стосується розвитку наскрізної системи управління персоналом в органах державної влади на центральному та місцевому рівнях.

Професіоналізація державної служби здійснюється насамперед через систему професійного навчання державних службовців, розвиток якої має бути визначено одним із пріоритетів державної політики у цій сфері. Зазначена система передбачає цільову підготовку за державним замовленням висококваліфікованих фахівців з питань державного управління, залучення провідних закладів освіти до здійснення перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців з метою поліпшення їх спроможності виконувати аналітичну роботу.

Суттєвою умовою для забезпечення високої професійності має стати розширення можливостей для навчання державних службовців, зокрема на основі застосування дистанційного навчання, проведення регулярних обмінів досвідом між державними службовцями та обговорення актуальних проблем державного управління, застосування новітніх технологій у цій сфері.

Не вирішення цих питань призводить до того стану державної служби яке спостерігається в Управлінні житлового господарства. Одна із основних проблем в Управлінні, як і в інших державних закладах де працюють державні службовці 5-6 категорії це кадрова політика. В Управлінні гостро відчувається нестача спеціалістів різного рівня. На сьогодні в Управління потрібні чотири спеціаліста та головних спеціаліста. Ця проблема спостерігається і в інших управліннях міськвиконкому та районних адміністраціях. На Інтернет сайті міськвиконкому в розділі вакансій знаходяться конкурсні пропозиції на вакантні посади. Все вище сказане повністю відноситься і до Управління. Середній вік працівників УЖГ за 40 років. Умови які виставляються на конкурс на прийом на роботу не дозволяють значній частині молодих кадрів прийти до Управління. [18]

Другим не менш важливим фактором є заробітна плата. В умовах коли статус державного службовця значно знизився а рівень соціальних пільг не в змозі покрити витрати на державну службу, то основним фактором стає заробітна плата. Рівень заробітної плати в даний час суттєво відрізняється від заробітку в інших сферах економіки. Що також не сприяє притоку нових кадрів в державну службу. Частковим виходом з цієї ситуації може стати безкоштовне навчання в вищих учбових закладах за рахунок держави з подальшим направленням випускників на державну службу. Виходячи з цього можна запропонувати керівництву міста на регіональному рівні вирішити питання з навчання державних службовців.

В ситуації в якій знаходиться державна служба та в конкретному випадку в Управлінні житлового господарства можна рекомендувати керівництву більш уважніше ставитись до кадрів які працюють. Запропоновано начальнику Управління зайнятися навчанням працівників в сфері комп’ютерної грамотності.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. Конституція України: Прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р.

2. Закон України „Про державну службу” // Відомості Верховної Ради України. – 1993. – № 52. Ст. 490

3. Закон України „Про боротьбу з корупцією” // Відомості Верховної Ради України. – 1995. – № 34. Ст. 266

4. Закон України „Про службу в органах місцевого самоврядування” // Відомості Верховної Ради України. – 2001. – № 33. Ст. 175

5. Закон України „Про місцеве самоврядування в Україні” // Відомості Верховної Ради України. – 1997. – № 24. Ст. 170

6. Закон України „Про Загальнодержавну програму реформування і розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки” // Відомості Верховної Ради України. – 2004. – № 46. Ст. 512

7. Закон України „Про боротьбу з корупцією” // Відомості Верховної Ради України. – 1995. – № 34. Ст. 266

8. Закон України „Про Державний бюджет України на 2007 рік” // Відомості Верховної Ради України. – 2007. – № 7-8. Ст. 66

9. Закон України „Про житлово-комунальні послуги” // Відомості Верховної Ради України. – 2004. – № 47. Ст. 514

10. Закон України „Про місцеве самоврядування в Україні” // Відомості Верховної Ради України. – 1997. – № 24. Ст. 170

11. Про Концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до стандартів Європейського Союзу Президент України: Указ Президента України від 5 березня 2004 р. № 278/2004

12. Про заходи щодо врегулювання цін/тарифів на житлово-комунальні послуги: Указ Президента України від 6 лютого 2007 р. № 77/2007

13. Про впорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів: Постанова Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 р. № 2288

14. Про підвищення посадових окладів працівників апарату органів виконавчої влади, органів прокуратури, судів та інших органів: Постанова Кабінету Міністрів України від 15 січня 2005 р. № 37

15. Про стан виконавської дисципліни в органах виконавчої влади та заходи щодо її зміцнення: Постанова Кабінету Міністрів України від 13 травня 2004 р. № 630

16. Про затвердження порядку формування тарифів на послуги з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій і типового договору про надання послуг з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій: Постанова Кабінету Міністрів України від 12 липня 2005 р. № 560

17. Про затвердження правил надання послуг з централізованого опалення, постачання холодної та гарячої води і водовідведення та типового договору про надання послуг з централізованого опалення, постачання холодної та гарячої води і водовідведення: Постанова Кабінету Міністрів України від 21 липня 2005 р. № 630

18. Про затвердження типових штатів працівників органів місцевого самоврядування: Постанова Кабінету Міністрів України від 7 лютого 2007 р. № 174

19. Про затвердження програми підготовки та залучення молоді до державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, створення умов для її професійного зростання: Постанова Кабінету Міністрів України від 10 вересня 2003 р. № 1444

20. Про першочергові заходи щодо реформування житлово-комунального господарства житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки: Розпорядження Кабінету Міністрів України від 26 червня 2006 р. № 63-р

21. Про внесення змін до комплексу першочергових заходів щодо реформування житлово-комунального господарства: Розпорядження Кабінету Міністрів України від 27 грудня 2006 р. № 648-р

22. Про першочергові заходи щодо реформування житлово-комунального господарства: Розпорядження Кабінету Міністрів України від 26 червня 2006 р. № 363-р

23. "Децентралізація влади в Україні. Розширення прав місцевого самоврядування"; Відомості Верховної Ради, 2006, N 16, ст.144

24. Малиновський В.Я. Державна служба: теорія і практика: Навч. посіб. – К.: Атіка, 2003. – 160 с.

25. Протасова Н. Теоретичні основи навчання державних службовців у системі підготовки та підвищення кваліфікації: Навч. посіб. – К.: Вид-во УАДУ, 2000

26. Фишер С, Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1998. – 568 с.

27. Ильин Е.Л. Мотивация и мотивы – СПб: «Питер», 2000. – 512 с.

28. Українська державність у ХХ столітті: Історико-політологічний аналіз/ О.Дергачов та ін. – К.: Політична думка, 2002. – 448 с.

29. Боб Нельсон. Библия менеджмента: с ил. – Питер: Экономии, 2006. – 256 стр.

30. Мельников И.О. Професійна підготовка як фактор ефективної діяльності державного службовця: Вісник державної служби України № 1, 2002

31. Осовий Г О. Питання реформи оплати праці в Україні в контексті реалізації Плану дій щодо євроінтеграції//Україна: аспекти праці. - 2005. - № 3.-С. 3-11.

32. Павловська Н. Роль науки у реформуванні оплати праці та деякі дискусійні питання щодо її вдосконалення // Україна: аспекти праці. - 2004. - № 7. -С. 39-41.

33. Довідник Праця України: Стат. Довід./Держкомстат України. - К., 2005. - 368 с.

34. Філіпповський В. Економіко-правові питання розвитку державної служби і служби в органах місцевого самоврядування // Зб. наук. пр. УАДУ. - К., 2000. - Вип. 2. - Ч. 3. - С. 146-151.

35. Ківалов С.В., Біла Л.P. Державна служба в Україні: Підручник / Юридична література — Одеса, 2003. — 323 с.

36. Цвєтков В.В. Державне управління: Основні фактори ефективності/ політико-правовий аспект. – Х.: Право, 2001. – 327 с.

37. Чумаченко И.Г., Заболотная Р.И. Теория управленческих решений. – К.: Вища школа, 1981. – 246 с.

38. Подоровская М.М. Организация труда. Конспект лекций, 2-е изд. – К.: МАУП, 2004. – 111 с.

39. Крегул Ю.І. Удосконалення управління державним сектором економіки як напрямом адміністративної реформи // Матеріали науково-практичної конференції “Державно-правова реформа в Україні”. – К.: АТ “Книга”, 1998. – 230 с.

40. Дубенко С.Д. Державна служба і державні службовці в Україні. – К.: Видавничий дім “Ін Юре”, 1999. – 267 с.

41. Агеева Е. А. Юридическая ответственность в государственном управлении / соціально-правовой аспект. – Л.: Издательство Ленинградского университета, 2002. – 137 с.

42. Довідник Україна у цифрах у 2004 р.: Стат. довід. / Держкомстат України. - К., 2005. - 261 с.

43. Концепція адміністративної реформи в Україні Урядовий портал http://www.kmu.gov.ua

ДОДАТОК А

ІНФОРМАЦІЯ

про виконання Основних завдань центральних та місцевих органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування щодо реалізації Загальнодержавної програми реформування і розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки

у місті Запоріжжі за 2006 рік

Начальник управління М.Г. Чернеченко

ДОДАТОК Б

Заява щодо участі у конкурсі замащення вакантної посади

С П И С О К

осіб, які подали заяви щодо участі у конкурсі 18.10.2006 на

заміщення вакантної посади головного спеціаліста Управління

житлового господарства Запорізької міської ради

Секретар комісії Н.М.Спаська

ДОДАТОК В

Розрахунковий лист

розрахунковий лист за Вересень'07

Табельньїй N₀ : 29

П.І.Б : Притула Ігор Васильович

Посада : Спеціаліст І категорії

Оклад .........................: 537.00

Ідентифікаційний N0.: 2514503351

К Выплате 553.60

ДОДАТОК Г

Наказ про встановлення надбавки

УКРАЇНА

Запорізька міська рада

1. УПРАВЛІННЯ ЖИТЛОВОГО ГОСПОДАРСТВА

Н А К А З

______________ № ________

м. Запоріжжя

Про встановлення надбавки

Керуючись Постановою Кабінету Міністрів України від 13 грудня 1999 року №2288 “Про упорядкування умов оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та інших органів”,

НАКАЗУЮ:

1.Установити Джеголя Є.В., головному спеціалісту управління житлового господарства міської ради, надбавку за високі досягнення у праці в розмірі 50% посадового окладу з урахуванням надбавки за ранг з 19.08.2005.

2.Контроль за виконанням даного наказу покласти на заступника начальника управління, головного бухгалтера Шусть Т.О.

Начальник управління В.Г. Баздир

Хмарська,224-03-15

Характеристики

Список файлов ВКР