100979 (590413), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Потретє, чудова модель, пропонована стандартом ISO 9000, може підійти і компанії, що бажає тільки формалізувати свою систему керування якістю.

Існують кілька підходів до впровадження ISO 9000. Тут приводиться комбінований підхід.

1. Пройдіть курс навчання. Якщо ви є прихильником упровадження стандарту у вашій організації, тоді вам належить самому гарненько вивчити його. Якщо ви добре зрозумієте всі самі, вам набагато простіше буде просувати рішення про початок проекту впровадження і почати роботи з йому.

2. Створити керівну групу. До складу такої групи звичайно входять менеджери з вищого керівництва. Вони складають планграфік проекту і стежать за його виконанням. Вони також одержують звіти і виділяють ресурси. Обов'язково відправте цю групу на одноденний оглядовий семінар по ISO 9000, щоб вони уявляли собі процес впровадження і сертифікації. Постійно інформуйте цю групу про хід процесу.

3. Виберіть менеджера, що відповідає за впровадження ISO 9000. Швидше за усе ви і будете цим менеджером. Якщо ні, то, швидше за все, це буде менеджер департаменту забезпечення якості. Цей менеджер діє як посередник між вашою компанією й організацією, що сертифікує, або вашими клієнтами. Менеджер по проекті впровадження ISO 9000 діє також як контактна особа з питань зовнішніх організацій, що стосується системи керування якістю. Обов'язково переконаєтеся, що цей менеджер пройшов навчання принаймні на рівень внутрішнього аудитора ISO 9000.

4. Проведіть внутрішній аудит. Дістаньте копію тексту стандарту ISO 9000, і потім проведіть внутрішнього аудита вашої системи менеджменту якості. Якщо менеджер проекту впровадження пройшов навчання як внутрішній аудитор, то він сам може провести цього внутрішнього аудита. Ціль цього внутрішнього аудита одержати список сильних і слабких сторін вашої СМК.

5. Створіть план дій і призначте виконавців. Результатом внутрішнього аудита повинний бути план подальших дій по усуненню слабких місць у вашої СМК. Пропонований план повинний бути розбитий на покрокові операції і виконавці з ключових менеджерів повинні бути призначені. Наприклад, якщо внутрішній аудит виявив слабість у розробці дизайну продукту, тоді менеджер по дизайні одержує завдання підготувати поліпшену процедуру розробки дизайну. Керівна група повинна сформувати графікпланграфіка робіт на основі результатів внутрішнього аудита і зобов'язань ключових менеджерів по виконанню робіт.

6. Керівна група повинна написати політики компанії. Документами 1го рівня є набір політик про тім як ваш компанія збирається виконувати кожен елемент вимог стандарту. Ці політики можуть писатися в той час поки готуються нові поліпшені процедури для вашої СМК. Менеджер проекту впровадження ISO 9000 повинний перевірити написані політики на відповідність їхнім вимогам стандарту.

7. Розробіть документи 2го рівня. Як тільки нові поліпшені процедури будуть отримані від ключових менеджерів, вони повинні бути розглянуті керівною групою і зібрані менеджером проекту впровадження в єдиний набір документів.

8. Переробити документи 3го рівня. Документи 3го рівня (такі як робочі інструкції) повинні бути переглянуті на їхню відповідність новим процедурам і, при необхідності, перероблені.

9. Виберіть орган, що сертифікує. Рекомендації з цього етапу даються різними консультантами порізному. Деякі консультанти радять вибирати організацію, що сертифікує, на самому початку проекту впровадження, тому що до них можна адресувати усі виникаючі по ходу роботи питання. Інші радять зв'язуватися з реєстраторами тільки тоді, коли велика частина вашої СМК буде вже побудована. У будьякому випадку, розробіть список кваліфікаційних вимог для реєстратора. Потім зв'яжіться з усіма відомими вам організаціями і запросите копії їхніх контрактів, умов роботи й інформаційні буклети. Переконаєтеся, що реєстратор має відповідний досвід у вашій індустрії.

10. Проведіть ще одну перевірку вашої системи. Як тільки вся документація буде зібрана і підготовлена, проведіть ще один внутрішнього аудита вашої СМК. Це допоможе вам чи визначитися коштує вам уже запрошувати аудиторів або вам необхідно провести ще якісь доробки.

11. Ревізія документації. Якщо ви прийняли рішення про проведення аудита, то вам необхідно буде відправити ваші документи 1го рівня аудиторам для проведення їхньої формальної ревізії. Також призначте час для первинного візиту аудитора, щоб з'ясувати всі тонкі моменти проведення аудита.

12. Передсертифікаційний аудит. Більшість аудиторів пропонують процедуру одноденного предсертификационного аудита. Якщо ваша компанія не цілком упевнена у своєї СМК, то вам належить скористатися з даної можливості. Аудитори перевірять вашу СМК і дадуть формальний звіт за результатами перевірки.

13. Сертифікаційний аудит. Нарешті, проводиться повний сертифікаційний аудит на предмет відповідності вашої системи вимогам стандарту.

14. Одержання сертифіката. Якщо аудит підтвердив відповідність вашої СМК вимогам стандарту, то ви можете переходити до одержання формального сертифіката відповідності. Якщо виявлені якісь невідповідності, вам належить провести коригувальні дії поки відповідність не буде досягнуто.

Резюме основ ISO 9000

Стандарт ISO 9000 був розроблений, щоб допомогти компаніям продемонструвати корпоративним замовникам і урядовим організаціям, що вони впровадили в себе базову систему менеджменту якості і мають можливість надавати якісні послуги і товари.

Українські фахівці давно знайомі з поняттям "система керування якістю", однак лише деякі підприємства в Українії мають відповідний сертифікат. Існує думка, що для широкого застосування системи керування якістю немає відповідних умов: у компаній не вистачає засобів, щоб досягти необхідного рівня для одержання сертифіката..

Якість це дотримання не тільки технічних вимог, але також всіх умов постачання товару і послуг. До них відносяться ціна, термін постачання, форма і швидкість обробки рекламації і багато хто інші.

Система керування якістю виникла в середині минулого століття в зв'язку з ускладненням господарських об'єктів. По теорії імовірностей, ризик відмовлення всієї системи складається з ризиків відмовлення кожної її ланки, тому чим більше ланок, тим вище до них вимоги надійності. Простий приклад: якщо надійність кожної ланки складає 99%, те надійність системи зі ста ланок – тільки 40%.

Як показує досвід, ефект від застосування системи керування якістю величезний, і не тільки за рахунок зниження браку (прямих витрат), але і за рахунок зниження витрат непрямих.

Система забезпечення вищої надійності кожного елемента складних систем досягається не іспитом кожної ланки усі випробувати практично неможливо, а керуванням і контролем факторів, що впливають на його створення. Міжнародний стандарт ISO 9001 містить регламент організації виробництва на мінімально необхідному рівні витрат, і економія на цих витратах може привести до важких наслідків для суспільства.

У стандарті ISO 9000 від 1994 року визначені 24 елемента діяльності підприємства, що повинні керуватися певним чином від одержання замовлення до відвантаження готової продукції (закупівля, проектування, виробництво і т.д.). Версія стандарту ISO 2000 року, на відміну від версії 1994 року, погоджує всі елементи в єдину систему. Підприємство розглядається як сукупність взаємозалежних процесів, що забезпечують головний процес, за що і платить замовник. Цілі керування повинні забезпечити задоволеність усіх зацікавлених сторін замовника, власника, співробітників, постачальників і суспільства в цілому. Таким чином, у стандарті 2000 року в показники якості включена задоволеність сторін, тим самим змінене традиційне представлення про якість продукції, що випускається, або послуг.

Система керування якістю діє на суспільство не ззовні, а зсередини підприємств і організацій, оскільки мотивація співробітників (усе рівно, керівника або виконавця) є джерелом створення цінності і задоволеності зацікавлених сторін. Крім того, коли окремий індивідуум здобуває в соціумі те, що не хоче втратити, тоді він буде зацікавлений дотримувати правила гри.

Як може проникати система управління якістю в приватне підприємство без державного втручання? Дуже просто, якщо є зацікавленість. Замовник перша з дорівнює зацікавлених сторін, і якщо він захоче одержати високоякісний продукт (і захоче за нього заплатити), тоді виникають відповідні вимоги до постачальника.

Власники підприємств, що йдуть на самостійне впровадження даної системи, несуть у будьякому випадку додаткові витрати, що можуть уплинути на конкурентноздатність даного підприємства в короткостроковій перспективі.

Система керування якістю проникає в усі господарство, якщо кінцевий споживач висуває відповідну вимогу. Всі інші ланки в ланцюжку виробників аж до видобутку вихідної сировини будуть змушені відповідати вимогам свого замовника і, у свою чергу, будуть жадати від свого постачальника дотримання критеріїв якості, а отже, упровадження системи керування якістю. Для кінцевого споживача, тобто суспільства, тільки громадські організації або державні органи можуть установити ці вимоги.

Ступінь задоволення ринку визначають не розмірами виробленої, а обсягами фактично реалізованої (проданої) продукції за умови її якості і конкурентоспроможності. Плановий (очікуваний) показник реалізованої продукції визначають з обсягу товарної продукції на певний рік, з урахуванням зміни залишків, не реалізованих на його початок і кінець.

Якість це економічна категорія, яка відображає сукупність властивостей продукції (технічних, технологічних, економічних, екологічних тощо), що зумовлюють ступінь її здатності задовольняти потреби споживачів відповідно до свого призначення.

3.1.3 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності фірми

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах" [8, c.31].

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 3.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".

Таблиця 3.1

Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу

Характеристики процесу	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз стратегії конкурентів	Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства
Предмет вивчення	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари і ринки	Методика, процеси ведення бізнесу
Основні обмеження	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для ухвалення рішення	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Галузеві експерти й аналітики	Підприємства — лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д.

Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. Подруге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.

Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.

Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. Також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.

Перший приклад — сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнеспроцеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Але на сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

Таблиця 3.2 Види бенчмаркінгу.

Вид бенчмаркінгу	Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній	Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння ваших методів здійснення якихнебудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами.	Увесь час — бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)1	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнеспроцесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес процесів буде мати найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємствпартнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

Бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

• Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

• Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

• Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

• Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

• Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Характеристики

Список файлов ВКР