99940 (590292), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад, досвід праці, вміння планувати, спостережливість тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації - найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідкувати за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали спостереження за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту ”;

- інтерв'ю;

- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення [27, c. 46].

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника.

Професійний розвиток – це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

1. Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

3. Навчання для підвищення кваліфікації.

4. Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

5. Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій [27, c. 46].

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навиків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

2. Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

3. Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

4. Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

5. Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу [11, c. 8].

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, використовувати підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

1.4 Взаємодія процесу управлінської діяльності та комунікацій

Комунікації – спосіб спілкування і передачі інформації від людини до людини у вигляді усних і письмових повідомлень, мови рухів тіла і параметрів мови. Спілкування людей здійснюється за допомогою вербальних і невербальних комунікацій. Вербальні комунікації реалізуються за допомогою усних і письмових повідомлень. Усна передача інформації здійснюється в процесі мовного діалогу, нарад, переговорів, презентації, телефонної розмови, коли найбільший об'єм інформації передається за допомогою голосового зв'язку. Письмові комунікації реалізуються через документи у формі листів, наказів, розпоряджень, інструкцій, положень, коли керівник передає підлеглому письмові вказівки.

Невербальні комунікації здійснюються за допомогою мови рухів тіла і параметрів мови. Мова рухів тіла – головний компонент невербальний комунікацій, що надають дію на іншу людину (до 55% всіх комунікацій). До нього відносяться одяг, постава, жести, власне рухи тіла, фігура людини, поза, вираз обличчя, контакт очима, розмір зіниць, відстань між тими, що говорять. Параметри мови – 2-й по значущості компонент невербальних комунікацій. Параметри мови: інтонація, тембр голосу, частота дихання, вибір слів, вживання жаргону, гучність голосу, вимова слів і т.д.

Чинники, які впливають на ефективність комунікацій:

1. Способи забезпечення: 1) слухання; 2) мова; 3) читання; 4) лист.

2. Тип особи: 1) екстраверт (сенсорний, вирішальний); 2) інтроверт (інтуїтивний, такий, що відчуває, сприймає). Тип особи людини має велике значення в забезпеченні ефективності комунікацій. До кожного типа особи необхідний різний підхід.

3. Індикатор модальності: 1) візуальна; 2) аудіальна; 3) кінестетична.

Індикатор модальності характеризує способи сприйняття і передачі інформації і є одним з важливих моментів технології нейролінгвістичного програмування (НЛП) – системи засобів для пізнання і зміни людської поведінки і мислення. Основні положення НЛП засновані на тому, що різні люди сприймають, думають і згадують по-різному.

1. Трансактний аналіз: 1) батько; 2) дорослий; 3) дитя [12, c. 44].

Ефективність комунікацій багато в чому визначається станами, в яких знаходяться люди, вступаючі в комунікацію. Залежно від обставин ці стани можуть мінятися.

Одним з видів комунікацій є переговори. Переговори – обмін думками з діловою метою. Люди вступають в переговори, коли влаштовуються на роботу, обумовлюють з начальством підвищення заробітної платні або посади, обговорюють з діловими партнерами умови господарського договору, умови купівлі-продажу товару і т.д. Якщо переговори ділових партнерів найчастіше відбуваються в рівних умовах, то переговори підлеглого з керівництвом найчастіше відбуваються в нерівних умовах.

Переговори складаються з 3-х основних частин:

1. Підготовка переговорів: 1) визначення проблеми; 2) установка мети і завдань; 3) аналіз ситуації; 4) визначення тактики переговорів.

2. Процес переговорів: 1) реалізація тактики; 2) знаходження відповіді на питання: “Як просунулося вирішення проблеми?”; 3) зробити висновки, дійти угоди.

3. Аналіз результативності: 1) реалізація угоди; 2) контроль виконання; 3) придбання навиків для наступних переговорів [12, c. 44].

Майже неможливо переоцінювати важливість комунікацій в управлінні. Адже все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її мети, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі і досягати їх.

Проте, комунікації, як вважає Г.Д. Ковальов, – “це складний процес, що складається з взаємозалежних кроків, кожний з цих кроків дуже потрібен для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі” [16, c. 14].

Згідно дослідженням, які проводив автор, керівник витрачає від 50 до 90% всього часу на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособових відносинах, інформаційному обміні і процесах ухвалення рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації є зв'язуючим процесом.

Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, дослідження показали, що “…73 % американських, 63% англійських, і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організаціям” [16, c. 17]. Згідно ще одному дослідженню “…приблизно 250000 працівників 2000 самих різних компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях” [16, c. 17]. Ці дослідження показують, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникнення проблем. Ефективно працюючі керівники – це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, володіють добре розвиненим умінням усного і письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

Інформація переміщається усередині організації з рівня на рівень в рамках вертикальних і горизонтальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміна пріоритетів, конкретних завданнях, рекомендованих процедурах. Наприклад, директор може повідомляти начальника виробництвом про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, начальник виробництвом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості підготовлюваних змін. Крім обміну по низхідній, організація потребує комунікацій по висхідній. Коли працівник доповідає своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати директора. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. Таким шляхом керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення становища. Обмін інформацією по висхідній звичайно відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок .

На додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібен для координації завдань і дій, оскільки організація – це система взаємозв'язаних елементів, керівництво повинне добиватися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямі.

Найбільш очевидним компонентом комунікації в організації є відносини між керівником і підлеглим. Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим пов'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів, забезпеченням залученої в рішення задач відділу, з обговоренням проблем ефективності роботи, досягнення визнання і винагороди з метою мотивації, вдосконаленням і розвитком здібностей підлеглих, із збором інформації про назріваючу або реально існуючу проблему, сповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції.

Обмін інформацією широко охоплює різні частини організації і прямо пропорційно співвідноситься з її ефективністю.

Л.Третяк, видатний дослідник в області управління, вважає, що, як правило, “…лише 50 % обміну інформацією приводить до обопільної згоди тих, що спілкуються. Найчастіше причина низької ефективності полягає в забутті того факту, що комунікація – це обмін” [35, с. 4].

В ході обміну обидві сторони грають величезну активну роль. Обмін інформацією відбувається тільки у тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Щоб було саме так, слід приділяти велику увагу комунікаційному процесу.

Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома або більш людьми. Основна мета комунікаційного процесу – забезпечення розуміння інформації, що є предметом спілкування, тобто повідомлення. Проте сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей, що брали участь в обміні. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією і умови його ефективності, слід мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь

В процесі обміну інформацією можна виділити чотири базові елементи:

1. Відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.

2. Повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів.

3. Канал - засіб передачі інформації.

4. Одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її [12, c. 44].

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять декілька взаємозв'язаних етапів:

1. Зародження ідеї.

2. Кодування і вибір каналу.

3. Передача.

4. Декодування.

Їх завдання – скласти повідомлення і використати канал для його передачі так, щоб обидві сторони зрозуміли і розділили початкову ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно крапкою, в якій зміст може бути перекручений або повністю втрачений.

Обмін інформацією починається з формування ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значущу ідею або повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обдумування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу : “ Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу – не починайте говорити не почавши думати ” [16, с. 18].

Потрібно пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити процес ефективно, він повинен врахувати безліч чинників. Наприклад, керівник, охочий обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони і про те, як можна поліпшити результати їх роботи. Ідея не може полягати в смутних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих. Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здібними до розвитку і вдосконалення, а значить, що потребують інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обміну інформацією на вказану тему по суті.

Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки по відношенню до них саме так діє вище керівництво. Річ у тому, що керівники вищої ланки часто служать ролевою моделлю для поведінки підлеглих. Якщо керівники схильні до примушення або не відверті в обміні інформації, підлеглі цілком можуть повестися так само, обмінюючись інформацією з іншими. Але зовсім необов'язково діяти в тому ж стилі, навіть якщо він ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити – які ідеї призначені до передачі до того, як відправити повідомлення, і упевненість в адекватності і доцільності ідей з урахуванням конкретної ситуації і мети.

Характеристики

Список файлов ВКР