99758 (590226), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Расчет: на конец 2005 г.: 1864425/171355=108,8

на конец 2006 г.: 749301/31001=24,2

Из расчета видно, что коэффициент снизился – это свидетельствует об уменьшении собственного капитала, инвестированного в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия.

Следующая группа показателей характеризует рентабельность предприятия.

Таблица 4

Оценка рентабельности предприятия

1. Рентабельность продукции = Прибыль от продажи / Себестоимость проданных товаров, работ, услуг х 100%

R1 = стр 050/стр.020 ф. №2 х 100%.

Для анализируемого предприятия данный показатель уменьшился за исследуемый период с 0,6% до 0,1%, что свидетельствует о снижении эффективности затрат, осуществленных на производство продукции.

2. Рентабельность производства = Чистая прибыль/ (Внеоборотные активы + Запасы) х 100%

R2 = стр. 190 ф.2 / (стр. 190 + стр.210) ф.1 х100%

На конец исследуемого периода данный коэффициент в Обществе составил 04%, что свидельствует о невысокой рентабельности производства.

3. Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции/ Выручка х 100%

R3 = стр.050/ стр.010 ф.2. х 100%

Рентабельность продаж за отчетный период снизилась и составила 0,1%. Данный коэффициент показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

4. Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль/ Средний за исследуемый период размер собственного капитала х 100%

R4 = стр. 190 ф.2/ стр.490 ф.1 х 100%

Данный показатель на исследуемом предприятии снизился за рассматриваемый период с 100% до 44,7%, что свидетельствует о неэффективном использовании собственного капитала.

Рассмотренная в таблице 5 группа показателей, характеризует ликвидность и платежеспособность.

Таблица 5

Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

1. Общий коэффициент ликвидности

L1 = (А1(стр.250 + 260) + 0.5А2(стр.240) + 0,3 А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + 0,5 П2 (стр.610) + 0,3 А3(стр.510 +590))

Нормальное ограничение ≥1. Для исследуемого предприятия данный коэффициент уменьшился с 0,45 за 2005 г. до 0,38 за 2006 г. - финансовая ситуация с точки зрения ликвидности ухудшается.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

L2 = А1(стр.250 +260) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Нормальное ограничение ≥0,25. Для анализируемого предприятия данный показатель очень низкий и его рост незначителен.

3. Коэффициент быстрой ликвидности.

L3 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Нормальное ограничение ≥0,7 – 0,8; желательно > 1,5. Коэффициент быстрой ликвидности в Обществе снижается за анализируемый период с 1,02 до 0,83 - предприятие с каждым годом может погасить все меньше краткосрочной задолженности за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.

4. Коэффициент текущей ликвидности.

L4 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240) + А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Необходимое значение 1, оптимально не менее 2.

Относительно ООО «Газпромнефть-Хантос» - за 2005 год данный показатель составил 1,36, за 2006 год - 0,84. Мы видим, что данный показатель снижается и это свидетельствует о том, что степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами уменьшается.

2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос»

Для ООО «Газпромнефть-Хантос» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления предприятия характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

наличием стандартов и правил;

осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Первый заместитель директора:

руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;

организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;

готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;

организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;

осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;

организует разработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;

допускает контрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверке документов и материалов и др.

Зам. директора по обеспечению производства несет ответственность:

за руководство подразделениям, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

за оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;

за ежедневный оперативный учет хода производства, координация производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;

за анализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявления возможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;

за поиск подрядчиков, поставщиков и заключение с ними договоров по кооперации для обеспечения плана выпуска товарной продукции.

Основными задачами главного инженера являются:

руководство подразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

обеспечение исправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;

контроль за правильным расходованием средств, выделяемых на научные, проектно-конструкторские разработки, изыскательские работы, а также на приобретение оборудования и материалов;

своевременное освидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;

определение перспектив научного развития предприятия и путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства;

руководство разработкой и обеспечение выполнения мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства;

координацию работ по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации и унификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения, механоэнергетического обслуживания производства.

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

В результате анализа документооборота предприятия выявлены следующие недостатки в организации движения информации:

нет взаимосвязи учета писем для взаимозачетов с другими организациями, что усложняет сверку расчетов;

между службами по производству, реализации продукции и бухгалтерией должна быть тесная взаимосвязь по учету и оформлению документов;

отсутствие автоматизации учета участков не позволяет быстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности; несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит к двойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшем влияет на себестоимость продукции;

некоторые документы обрабатываются не ответственными за эту часть документооборота отделами;

ведение учета одних и тех же статей в разных отделах.

Таким образом, документооборот на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» не полностью автоматизирован, что приводит к задержке и снижению скорости прохождения информации между отдельными отделами предприятия. К основным преимуществам электронного документооборота можно отнести следующие:

Полный контроль за перемещением и эволюцией документа, регламентация доступа и способ работы пользователей с различными документами и их отдельными частями.

Уменьшение расходов на управление за счет высвобождения (на 90% и более) людских ресурсов, занятых различными видами обработки бумажных документов, снижение бюрократической волокиты за счет маршрутизированного перемещения документов и жесткого контроля за порядком и сроками прохождения документов.

Быстрое создание новых документов из уже существующих.

Поддержка одновременной работы многих пользователей с одним и тем же документом, предотвращение его потери или порчи.

Сокращение времени поиска нужных документов.

Использование АИС может рассматриваться в качестве базы для общего совершенствования управления предприятием. При этом управление предприятием реализует следующие основные функции:

обслуживание клиентов;

разработка продукции;

учет и контроль за деятельностью предприятия;

финансовое обеспечение деятельности предприятия и т.д.

2.4. Мероприятия по совершенствованию управления на предприятии

2.4.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Характеристики

Список файлов ВКР