Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его.

Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения. Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров (услуг) как бы не важны для клиента. Тем не менее в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя.²¹

IV этап: внедрение. Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

В заключение следует подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.

6. Конкуренция

Главными конкурентами ООО «Бершка» являются магазины одежды которые находятся в торговом центре «Мега»

Какие же решения есть?!

Территориально уйти от конкуренции – перенести свой бизнес в новые районы, где еще идет застройка.

Во-первых - сети, пока район еще не «состоялся», туда не пойдут (им надо знать сегменты проживающих клиентов – их достаток, социальный статус и .т.д). Отсюда преимущество - выигрываем время для привязки местного населения к своему магазину.

Во-вторых, если постоянно сдаются построенные объекты, значит, в них скоро кто-то будет жить, и этот кто-то и есть потенциал для малого бизнеса (многие клиенты будут покупать по принципу – «магазин рядом с домом»). Отсюда еще одно преимущество - обеспечиваем себе постоянный прирост потенциальных клиентов в данной местности на определенное время.

Изменение формата бизнеса - стать самим сетью (от палатки и торговой точки на рынке - к павильонам и магазинам).

Для этого надо будет уходить в строящиеся торговые комплексы, которые будут посещаться клиентами более часто, так как их будут рекламировать и у них есть досуговая инфраструктура (кинотеатры, рестораны). Уходя в торговые комплексы, мы тем самым улучшаем имидж бизнеса и сервис обслуживания (у покупателя есть возможность оставить свой автомобиль на стоянке возле комплекса, оставить детей в «детской комнате»). Клиент скоро будет избалован и приучен к стандартам сервиса и уже десять раз подумает ехать ли на рынок, если цена та же, а условия покупки (атмосфера, в которой проходит продажа) оставляют желать лучшего.

Но уже сейчас на этом пути развития встают трудности. Одного вашего желания иметь павильон в торговом комплексе мало. У Вас спросят, что Вы из себя представляете, т.е. у Вас сеть магазинов под общим названием или Вы владелец нескольких юр. лиц и ПБОЮЛов. Предпочтение отдадут при прочих равных условиях известному на рынке БРЭНДУ (логика арендодателей ясна – зачем рисковать, может Вы через 2-3 месяца съедите по причине «дела идут не так, как хотелось», а им опять головная боль по сдаче этого места в аренду). Потом, вот еще что, чтобы попасть в торговый комплекс Вас могут попросить внести страховую сумму (например, на 3 месяца вперед), и что делать, если эта сумма планировалась для покупки торгового запаса на сезон…как в таких условиях развиваться?²²

Вывод - готовь сани летом! Т.е. объединяй потихоньку все торговые точки в одну сеть под общим названием (формируй БРЭНД), вводя единую бухгалтерию, единое управление запасами, единые стандарты обслуживания клиентов. А для этого нужны новые технологии и организация процессов, а этому надо учиться! Зато, переходя на «сетевой бизнес», получаем преимущества:

• под единый и прозрачный финансовый поток, легче получить в банках кредит для развития

• с «сетью магазинов» охотнее разговаривают партнеры (производство, поставщик, арендодатель)

• наш бизнес становится более цивилизованным (правильные закупки, правильный сбыт), что в свою очередь ведет к оптимизации расходов и получению большей прибыли

• Да и еще важная информация - строительство комплексов рано или поздно закончиться (будет перенасыщение рынка), поэтому кто уже сейчас готовит свой бизнес для работы в торговых комплексах, тот в будущем и будет там находиться.

3.Изменение ассортимента. Торговать теми марками, которыми не торгуют сетевики.

Одним словом, направление в торговле «розничная продажа одежды» быстро развивается. В таких рыночных условиях выживет тот, кто быстрее всех примет правильное решение. А каковым оно будет - зависит от владельца бизнеса.

Помните, что Ваш успех - заключается в Вашем образе мыслей! Мыслите стратегически, думая о завтрашнем дне!

Сноска.

Байер – занимается закупками. Его задача - правильно подобрать коллекцию, которая максимально будет соответствовать запросам сегмента клиентов, с которым Вы собрались работать. Как он закупит, так и «отторгуем»!²³

Мерчандайзер – занимается выкладкой товара. Его задача – так представить товар в магазине, чтобы он продавал себя сам! Т.е. сделать для клиента лозунг «увидел - купил» реально действующим.

Директор по развитию – занимается развитием бизнеса. Его задача – просчитать заказ, с учетом всех возможных рисков (погода не та, не вошло что-то в моду в данном городе, не все вещи из коллекции продаются, не во время поставки сделаны) и продумать запасные варианты для сбыта; рассчитать эффективность рекламной компании новых поступлений и составить бюджет под нее; обучить персонал (как работать с клиентами); внедрить стандарты сервиса обслуживания.

7. Спецзаказ

Что такое «Спецзаказ»?

• это гибкий подход к индивидуальным разработкам новых моделей и преобразование базовых серийных моделей, либо составление комплектов спецодежды из разных моделей;

• нанесение логотипов на спецодежду в соответствии с деятельностью вашего предприятия.

ООО «Бершка» продает товары по спецзаказу, это одежда мужская и женская, аксессуары, обувь.

В основном спецзаказчиками являются танцевальные молодежные группы, так же различные организации проводящие промоакции.

8. Метод ориентации на потребителя

Рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, исчез в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Появился рынок потребителя.

Рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики.²⁴

Как рассуждал типичный производитель на «старом» рынке? «Я посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он понял, что наша продукция - это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Да и куда ему деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь».

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, на рекламу, заполнить склад и поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.

Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Если мы хотим успеха, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить.

И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования и анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы изменить организационную структуру и систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.

Нас не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. На таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых.²⁵

Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость. А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

1. Не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

2. Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально. Такой подход ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства.

3. Наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Пришлось создать, по существу, новый вид производства - рачительное или щадящее производство. Его изобрели в Японии в 50-е годы. Нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки, сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда.

Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов. Именно здесь можно ожидать соединения стандартов ИСО 9000 со стандартами ИСО 14000, которого пока ещё не произошло. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии. ²⁶ Ещё одним следствием ориентации на потребителя оказывается глобализация рынков. Глобализация проходит сквозь государственные границы и в будущем изменит роль государства, по крайней мере в экономике, что уже наблюдается в Европе. Глобализация резко усиливает конкуренцию. Усиление конкуренции ведёт к агломерации предприятий и организаций в пёстрые рыхлые структуры. Таким структурам не сподручно конкурировать на жестких рынках. Поэтому естественно ожидать развития двух процессов:

1. Эти конгломераты будут вынуждены искать новые методы организации и управления.

2. Рост корпораций приведёт к ослаблению конкуренции за счёт монополизации рынков.

Заключение

Проблема повышения качества продукции является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства всё большее значение играет фактор «качество», обеспечивающий её конкурентоспособность в магазине ООО «Бершка».

Характеристики

Список файлов ВКР