18911 (586226), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Для организации работы с посредниками в штатное расписание предприятия необходимо ввести должность менеджера по работе с посредниками, который будет непосредственно подчиняться начальнику департамента продаж.

В настоящий момент в РФ резко возросла доля спецтехники, закупаемой на основании конкурсных торгов (тендеров). Особенно это касается закупок коммунальной техники. Можно выделить следующие особенности закупок оборудования по системе конкурсных торгов:

• увеличение числа членов «закупочного центра»– решение по закупке принимает комиссия, создаваемая соответствующим региональным или федеральным Министерством;

• возрастание роли главных специалистов Министерств, которые, как правило, назначаются экспертами в закупочные (тендерные) комиссии и играют важную роль при принятии решения;

• переход от розничных продаж к продаже оборудования крупными партиями;

• обострение конкурентной борьбы;

• переход от системы личных продаж торговых агентов к системе командной торговли;

Поэтому целесообразным представляется введение в штатное расписание предприятия должности менеджера по торгам. Примерный перечень его должностных обязанностей может быть следующим:

• сбор информации о проведении конкурсных торгов;

• подготовка документации для подачи на конкурсные торги;

• непосредственное участие в конкурсных торгах.

Менеджеры по сбыту, при получении информации о проведении конкурсных торгов в каком-либо регионе России или странах Ближнего и Дальнего Зарубежья, должны передавать ее менеджеру по торгам. При подготовке к участию и непосредственно участии в конкурсных торгах, менеджеры по сбыту должны помогать менеджеру по торгам в его работе (например, анализировать маркетинговую ситуацию в регионе, в котором проводится тендер).

Первоначально исполнение функций менеджера по торгам можно поручить менеджеру по работе с посредниками.

Одним из эффективных способов повышения мотивации персонала является проведение различных специализированных тренингов. В первую очередь необходимо проводить обучение менеджеров по продажам.

Существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам спецтехники.

• Тренинг «Клиент ориентированные продажи специализированной техники».

Содержание тренинга:

1. Особенности работы менеджера по продажам специализированной техники.

Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.

5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.

Взаимодействие менеджера компании с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.

2. Клиент ориентированный подход в продажах специализированной техники.

Эффективное взаимодействие с заказчиком.

Техники задавания вопросов.

Основные приемы активного слушания.

Точное определение потребностей клиента.

Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.

3. Работа с возражениями.

Выявление и отработка скрытых возражений клиента.

Ценовая аргументация.

4. Заключительные этапы процесса продажи.

Завершение продажи, оформление сделки.

Сервисное сопровождение клиента.

Установление долговременных партнерских отношений.

5. Работа с рекламациями.

Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.

Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.

Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.

6. Активный поиск новых заказчиков.

Как найти самых выгодных клиентов.

Тренинг «Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения».

Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.

• Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков компании».

Содержание тренинга:

Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.

Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.

Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.

Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.

Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.

Обратная связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам специализированной техники смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.

• Тренинг «Эффективные продажи специализированной техники».

Содержание тренинга:

1. Особенности продаж на рынке специализированной техники.

Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.

Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.

Поиск новых клиентов.

Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.

2. Подход к процессу продажи.

Факторы, влияющие на качество процесса продажи.

Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.

Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.

3. Психология и навыки общения с клиентом.

Позитивное мышление.

Создание позитивного образа компании и продукции.

Умение активно слушать.

Индивидуальный подход к клиенту.

Мотивы, определяющие выбор клиента.

Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.

Типы клиентов.

Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов.

Общение с «трудными» клиентами.

Особенности общения с клиентами по телефону.

4. Процесс продажи.

Семь фаз коммерческой беседы.

Подготовка.

Начало разговора: как привлечь внимание.

Установление контакта с клиентом.

Анализ потребностей клиента.

Виды эффективных вопросов.

Техника постановки вопросов.

Вопросы, которые не следует задавать.

Предложение.

Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.

Работа с возражениями клиентов.

Виды возражений и принципы работы с ними.

Составление банка возражений.

Стратегии ответов на возражения.

Проверка готовности клиента к заключению сделки.

Подведение клиента к заключению сделки.

Усиление.

Установление долгосрочных отношений с клиентами.

Для уменьшения текучести кадров в отделе продаж и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов желательно прибегнуть к услугам специализированных рекрутинговых агентств.

Расходы на вышеперечисленные мероприятия представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Расходы на оптимизацию деятельности ЗАО «Траст» в 2005 году

После реформирования отдела сбыта предполагается увеличение в 2005 году прибыли до 60 млн. рублей, т.е. в данном случае дополнительные расходы оправданны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью анализа трудовых показателей является определение основных направлений экономической работы по выявлению резервов экономии труда, заработной платы и возможностей дополнительного выпуска продукции, нового ассортимента изделий за счет роста производительности труда. При этом обычно анализируют такие показатели, как обеспеченность персоналом, квалификационный состав работающих, движение персонала, должностное движение персонала, использование рабочего времени, использование фонда заработной платы, производительность труда, трудоемкость продукции.

Анализ этих показателей сводится в основном к анализу отклонений значений фактических данных от плановых показателей. Он дает возможность руководителю определить направление дальнейшей деятельности в тех подразделениях предприятия, где произошло отклонение соответствующих показателей.

В условиях рынка меняются роль и место трудовых показателей, получают распространение новые показатели, для конкретных предприятий разрабатываются свои показатели, учитывающие особенности производственных циклов. В условиях рыночной экономики, когда нет существенного влияния государства на формирование заработной платы работников предприятий различных форм собственности, а особенно частных, для предпринимателей более важно знать, сколько было затрачено труда на производство одной единицы продукции. Кроме того, значение этого показатели в каждые периоды времени необходимо сравнивать со значением этого показателя у конкурентов. Таким образом, в современных условиях на первый план выходят не показатели, характеризующие численность персонала предприятия, фонд заработной платы, среднюю заработную плату и др., а показатель величины расходов на персонал, отнесенный к единице продукции.

Показатель, характеризующий расходы на персонал, является интегральным показателем, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого капитала. К этим расходам относятся затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы предприятия на социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры, на обучение, переобучение и повышение квалификации персонала предприятия, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. В странах с развитой рыночной экономикой базовые расходы (расходы на заработную плату) обычно составляют менее половины общих расходов на персонал.

Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования и анализа всех других показателей по труду. Если на конкретном предприятии величина расходов на персонал превышает такие расходы, установившиеся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такого предприятия представляется проблематичной и должна ориентироваться на устранение причин этого перерасхода, если этот перерасход не являлся политикой фирмы по привлечению наиболее квалифицированных кадров с соответствующего рынка труда.

Данная работа направлена на изучение вопросов улучшения показателей по труду, как с точки зрения их теоретических основ, так и путем применения результатов теории для практической разработки комплекса мер по улучшению производительности труда конкретного предприятия.

В основу теоретической части положены фундаментальный труд К.А. Раицкого «Экономика предприятия». При этом была учтена специфика российской экономики.

Для выявления основных задач предприятия в области повышения производительности труда был проведен его подробный экономический анализ.

На основании анализа были обнаружены следующие основные проблемы:

• высокая текучесть кадров в департаменте продаж;

• отсутствие работы с посредниками на рынке специализированной техники.

В работе были предложены следующие рекомендации по их устранению:

• проводить обучение менеджеров, специализированные тренинги;

• ввести в штатное расписание предприятия должность менеджера по работе с посредниками и конкурсным торгам;

• для поиска персонала привлекать рекрутинговые агентства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ.

2. Налоговый Кодекс РФ.

3. Трудовой Кодекс РФ.

4. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 №129-ФЗ.

5. Федеральный Закон РФ «О бюджете Фонда социального страхования Российской Федерации» от 30.12.03 №202-ФЗ.

6. Положение «О составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов».// Постановление Правительства РФ от 12 апреля 1995 г. №399.

7. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98.

8. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99.

9. Альтов В.В. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия. – М.: 2003.

10. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: 2001.

11. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. – М.: 2002.

12. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.

13. Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность коммерческой организации. – М.: 2000.

14. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд. – М.: 1997.

15. Гаринов И.С. Пособия по временной нетрудоспособности. ПСО. Учебник. – М.: 1997.

16. Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. – Екатеринбург: Каменный пояс, 1992.

17. Орлов А.И. Пособия по временной нетрудоспособности. Учебник. – М.: 2002.

18. Петров Ю.А., Егорова Е.Н. Налоговое бремя в России и за рубежом//Консультант директора.–1999–№17.

19. Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: 1999.

20. Русалева Л.А. Теория бухгалтерского учета. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: 1997.

22. Финансы. Учебник / Под ред. М.В. Романовского. – М.: Изд-во «Перспектива», изд-во «Юрайт», 2000.

23. Финансы. Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной. – М.: ЮНИТИ, Финансы, Москва, 1999.

24. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: 2005.

25. Шеремет А.Д. , Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. – М.: 2003.

26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М.: 1999.

27. Экономика предприятия. Учебник. // Под ред. проф. Сафронова Н.А. – М.: 1998.

Приложение 1.

Структура ЗАО «Траст»

Рис 1. Структура ЗАО «Траст» (количество сотрудников, доля в общем списочном составе предприятия)

0 Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 1999. С. 365.

0 Экономика предприятия. Учебник. // Под ред. проф. Сафронова Н.А. М., 1998. С. 224

0 Там же. С. 225.

0 Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 255.

0 Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 183.

0 Орлов А.И. Пособия по временной нетрудоспособности. Учебник. М.: 2002. С. 105.

0 Налоговый Кодекс РФ. Ст. 207.

0 Налоговый Кодекс РФ. Ст. 11.

0 Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 1999. С. 395.

Характеристики

Список файлов ВКР