1279 (585127), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Процесс управления непроцентными затратами включает следующие элементы (этапы):

• разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

• определение минимально необходимого уровня затрат;

• определение максимально возможного уровня затрат;

• оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

• проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

• расчет окупаемости вложений;

• • порядок работ по управлению непроцентными затратами. Метод управления непроцентными расходами банка — наиболее

• важный элемент процесса управления банковскими расходами.

Затраты (прежде всего управленческие) в «БТА Банк» (ООО) регулируются Принципами бюджетной политики.

Конечно, расширение сети, объемов операций потребовало увеличения персонала (за 2006- 2008 гг.- на 76 %). На 55% увеличились управленческие расходы. В связи с этим изменились подходы к материальному стимулированию сотрудников. В течение 2007 г. были разработаны и внедрены новые принципы премирования, более ориентированные на достижение конечного результата. Введены более жесткие лимиты на расходы, связанные с приобретением автотранспорта, расходами на ГСМ, бумагу, разнообразные расходные материалы и т.д. Была поставлена задача резко увеличить непроцентные доходы (то есть, за счет различных комиссий и т.д.). Банк вступил в ряд платежных систем: «Анелик», «Фастер», планируется вступление в систему «Контакт».

Это позволило уже в течение 2007 г. на 23 % увеличить непроцентные доходы, а в течение 2008 г. их рост составил 19,5%. Соответственно, росли и процентные доходы (в течение 2008 г. на 18,3 %). При том, что расходы по Банку выросли за 2008 г. на 12,8%, можно сделать вывод, что банк в целом добивается цели – вести экономную политику в условиях, когда объективные экономические обстоятельства могут неизбежно приводить к росту некоторых расходов (рост расходов на проценты по вкладам населению и т.д.). В этих условиях, только жесткое соблюдение всех лимитов на расходы (прежде всего управленческие), относительно умеренный рост доходов за счет роста процентных ставок по активам (прежде всего кредиты) позволит обеспечивать прибыльную работу в условиях растущей конкуренции.

Заключение.

В условиях рыночной экономики любая компания, корпорация, предприятие любой сферы деятельности, в том числе банковской, требует управления. Управление, или менеджмент, предполагает учет колебаний рыночной конъюнктуры, обеспечение конкурентоспособности, стремление к эффективной и рентабельной деятельности. Как правило, цели банковского менеджмента определяются экономическими и социальными целями функционирования банка.

Важнейшая экономическая цель – получение прибыли, что обусловлено природой коммерческого банка. Безусловно, экономическая цель банковского менеджмента должна не ограничиваться получением текущей прибыли, а создавать условия для максимизации стоимости банка. Кроме того, банк, аккумулируя свободные денежные средства как юридических, так и физических лиц, должен обеспечить сохранность привлеченных средств и сбережений данных кредиторов банка. Социальная цель предусматривает удовлетворение потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения заявки, высокой культуре обслуживания.

С содержательной точки зрения краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности, обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации текущей прибыли.

В «БТА Банк» (ООО) система управления характеризуется целым рядом положительных черт:

- наличием долгосрочной стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменной цели

- ежегодно разрабатываемыми планами развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы и на ее основе – диверсифицированных активов

- хорошей информированностью сотрудников о планах развития банка

- достаточно четким распределением служебных функций и делегированием полномочий и ответственности

- активным использованием премирования как основного рычага мотивации персонала.

В то же время, следует отметить определенные недостатки в организации финансовой политики:

- недостаточная мобильность в проведении политики диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного привлечения вкладов и клиентских остатков).

- недостаточная работа по диверсификации активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).

В банке в целом сложилась система краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества проводимой политики.

Ежегодно принимаются контрольные планы развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги, валютные операции и т.д.).

Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения, наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития обязаны иметь все филиалы Банка.

В тоже время, банк достаточно поздно начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную ресурсную и активную политику.

Банк создал качественные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц – только в марте 2009 г.

Банк вынужден был в ноябре 2008 г. прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.

В целом можно отметить, что вопросы краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо (наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов, хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования персонала).

Список используемой литературы

1. Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001 – 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 – 304 с.

2. Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.

3. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 – 304 с.

4. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. – М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.

5. Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.

6. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5

7. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.

8. По материалам ЦБ РФ.

9. По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).

Приложение

Б изнес-единицы по региональному принципу

Центральный филиал г.Москва

Региональные филиалы

Дополнительные офисы

Дополнительные офисы

Депозитарные

услуги

Расчетно-

кассовое

обслуживание

Пласти-

ковые

карты

Купля-

продажа на

валютных и

денежных

рынках

Кредитова-

ние

и торгово-

проектное

финанси-рование

Б изнес-единицы по клиентскому признаку

Корпоративный

бизнес

Бизнес-процессы

по отдельным клиентам

Частный

бизнес

Розничный

бизнес

Оргструктура «БТА Банк» (ООО).

Председатель Правления

КУАП

Кредитный комитет

Бюджетный комитет

Характеристики

Список файлов ВКР