132461 (578825), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Таким измерителем являлся, собственно, техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть по возможности уделено максимальное время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, - первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

Используя три вышеперечисленных правила, можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании - так называемые «звезды», если воспользоваться терминологией матрицы Бостонской консультационной группы, классической портфельной модели. Всего в этой матрице приведены четыре основные позиции бизнеса:

• положение «звезды» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

• положение «дойной коровы» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках;

• положение «знаков вопроса» - компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;

• положение «собаки» - бизнес, построенный на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.

Глава 2. Факторы, влияющие на оценку сотрудников при планировании карьеры

Одна компания - производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Одни поехал на север, другой - на юг. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководство расстроились, и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».

От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиватopы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций:

• исходные компетенции, т. е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;

• компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

• компетенции, необходимые для успешного выполнения функций соответствующих различным должностям.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.

• Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера автоматически получает руководящую должность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, мы получаем игру в рулетку, при которой случайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойти обратное. Для нас это будет означать потерю хорошего торгового представителя и приобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как идти назад человек как правило, не согласен, а на новом месте он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующем месте не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимые компетенции будут в какой - то степени различаться.

• При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания их моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом деле в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций - основа основ для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. Например, если компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, она будет очень редко осуществлять поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофунциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, через несколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать не стандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Следующий важный этап для определения зон развития - это соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWОТ-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:

1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.

2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.

3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.

4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.

Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии, что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему не может.

Уровень развития коммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год отслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людей не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность через какое-то время).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования и основ финансового анализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходят идеальный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, с одной стороны, с другой - может утратить эти навыки.

Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако имеются у сотрудника, так как были приобретены на предыдущем месте работы. В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работа в классическом понимании, т. е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, Прежде всего, из-за предыдущего опыта работы. Таким образом, мы выявляем зону развития - формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивацию на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые ДО занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т. д.»). Также для развития навыков работы с группой и поддержания навыков управления мы можем вовлечь данного сотрудника в специальные проекты, требующие применения его аналитических способностей, навыков бизнес-планирования и подготовки в области маркетинга.

Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей:

• Развить те характеристики, которые не достигают уровня, оптимального для нас.

• Поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счет вовлечения в специальные проекты, тем самым мотивировать сотрудника.

• Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент, финансовый анализ).

К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем ответить на следующие вопросы:

• Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальному профилю вакансии.

• Каковы зоны развития на новом этапе.

• Является ли данная вакансия «потолком» развития сотрудника, или (что оптимально) мы имеем возможность развивать его дальше.

• Какие компетенции нам необходимо совершенствовать для дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста сотрудника.

Заключение

Мы взяли на работу кандидата. Это значит, что мы провели оценку № 1. Прошел период адаптации. Мы должны провести оценку № 2. Прошел год (тот период, который вы выбрали в своей компании как аттестационный). Мы провели оценку № 3.

А вот теперь об анализе эффективности нашей работы. Если оценка № 1 равна оценке № 2, мы можем сказать, что мы научились правильно выбирать наиболее подходящих, оптимальных для нас кандидатов, а также правильно вводить их в должность и в коллектив. Если оценка № 2 оказалась ниже, то имеет смысл оценить качество процессов, чтобы понять, где же мы допускаем ошибку. Если же новичок уходит сам, значит, нам необходимо срочно понять, какие ошибки мы допускаем на этапе адаптации. Хорошо применять такой инструмент, как анонимный опрос новичков, целью которого было бы выяснить, что было для них наиболее сложно, неприятно, болезненно в первые три месяца работы, а что больше всего помогало и мотивировало. Такие опросы очень полезны: они помогают оценить, насколько мы правильно строим процесс адаптации.

Оценка № 3 в сопоставлении с оценками № 1 и 2 помогает нам понять, насколько успешно мы развиваем сотрудника и управляем им. Ведь если вы через полгода, купив отличную машину, врезались на ней в дерево, ни один производитель не примет ваших претензий и не поменяет машину. Придется платить. Так и в менеджменте: люди меняются, в том числе под влиянием непосредственного руководителя, организационной среды и культуры. Если оценка № 3 выше, то мы – на правильном пути. Если она равна оценкам № 1 и 2, то нам стоит подумать, хотим ли мы дальше развивать сотрудника, видим ли мы в нем потенциал. Да и вообще, настроены ли мы развивать наших людей. Главное, о чем стоит помнить, в бизнесе и в развитии нельзя стоять на месте - необходимо постоянно двигаться вперед, чтобы не отстать. Поэтому снова и снова мы будем проходить путь «кандидат (ведь мы продвигаем людей, значит, на какой-то момент мы вновь рассматриваем их как кандидатов, только на сей раз как внутренних) - новичок (к новому делу и роли человеку снова надо помочь адаптироваться) – сотрудник». Чем больше звеньев будет в этом цикле, тем больше лояльных, преданных компании и высокопрофессиональных сотрудников будет у вас в организации.

Литература

1. Зимняя И.А. Педагогическая психология. – М., «Логос», 2003г. – 330c.

2. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 304с.

3. Психология / под ред. д.п.н. проф. Засл. деятеля науки РФ А.А. Крылова – М., «Проспект», 2001г. – 488с.

4. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: Изд-во Эксмо, 2007. – 232с.

5. Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психология управления. – М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004. – 304с.

6. Уайтли, Филипп. Мотивация: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160с.

7. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психология манипулирования). – М.: ООО «Издательство АСТ», 2006. – 816с.

11

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)