104043 (576604), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Комунікаційні мережі

Комунікаційна мережа - це з'єднання індивідів, що певним чином беруть участь в комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа включає потоки послань або сигналів між двома або більш індивідами. Комунікаційна мережа концентрується на вироблених в організації зразках цих потоків, а не на тому, чи вдалося передати значення або сенс послання. Проте комунікаційна мережа може впливати на скорочення або збільшення розриву між посланим і одержаним значенням.

Створювана керівником мережа складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв'язків. Вертикальні зв'язки будуються по лінії керівництва від начальника до підлеглих. Горизонтальні зв'язки здійснюються між рівними по рівнях індивідами або частинами організації: між заступниками, між начальниками відділів, між підлеглими. Діагональні зв'язки - це зв'язки з іншими начальниками і з іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створює реальну структуру організації. Завдання формальної організаційної структури полягає в тому, щоб додати комунікаційним потокам правильний напрям. Розміри підрозділів в організації обмежують можливості розвитку комунікаційної мережі.

Комунікаційні стилі

Комунікаційний стиль - це спосіб, за допомогою якого індивід вважає за краще будувати комунікаційну взаємодію з іншими. Існує багато різних стилів, використовуваних людьми в міжособовій комунікації, так само як і багато підходів до визначення цих стилів. Знання стилів допомагає визначити те, як поводитися і чого можна чекати від поведінки, пов'язаної з певним стилем.

За основу вимірювання міжособової комунікації можна узяти такі дві змінні, як відвертість в комунікації і адекватність зворотного зв'язку. Перше вимірювання включає ступінь відкриття себе в комунікації для інших в цілях отримання у відповідь реакції від них, особливо їх реакції, що показує те, як вони сприймають нас і наші дії. Друге вимірювання показує ступінь, з яким люди діляться з іншими своїми думками і відчуттями про них.

Невербальна комунікація

Інформація, послана відправником без використання слів як системи кодування, утворює невербальне послання, лежаче в основі невербальної комунікації. Останнім часом ця сфера міжособової комунікації все більше привертає увагу учених і фахівців. Річ у тому, що ефект більшості послань створюється невербальною інформацією: 37% - тональністю голосу і 55% - виразом обличчя. Особливе це виявляється в тих випадках, коли словесна частина послання відправника суперечлива. У такій ситуації одержувач більше покладається на невербальну частину, щоб зрозуміти значення послання.

Невербальні комунікації в більшості випадків мають несвідому основу, оскільки свідчать про дійсні емоції учасника комунікаційного процесу і є надійним індикатором відчуттів, що проявляються. Невербальною інформацією важко маніпулювати і її важко приховувати в будь-якій між особовій комунікації. Цим багато в чому визначається те, як слова інтерпретуватимуться.

Ухвалення рішень

Загальне поняття

Ухвалення рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, ухвалення рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.

Ухвалення рішення є свідомим вибором серед наявних варіантів або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між справжнім і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційної мети.

У управлінні організацією ухвалення рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, чим це має місце бути у приватному житті. Річ у тому, що тут рішення стосується не тільки однієї особи, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за ухвалення організаційних рішень. В зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу

Відмінними рисами ухвалення рішень в організації є наступні:

• свідома і цілеспрямована діяльність,

• здійснювана людиною;

• поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах;

• процес взаємодії членів організації;

• вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

• частина загального процесу управління;

• неминуча частина щоденної роботи менеджера;

• важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Моделі ухвалення рішення

Залежно від того, як процес ухвалення рішення сприймається і інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному або організаційному), можна виділити чотири моделі ухвалення рішень.

Раціональна модель припускає такий вибір альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. В рамках такого підходу потрібне всестороннє визначення проблеми, пошук альтернатив і ретельний підбір даних і їх поглиблений аналіз. Оцінні критерії в цьому випадку звичайно визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися неупереджено і з урахуванням індивідуальних переваг, але на основі вибору кращої альтернативи для організації в цілому.

Модель обмеженої раціональності в ухваленні рішень припускає, що менеджер в своєму бажанні бути раціональним залежить від пізнавальних обмежень, звичок і упереджень в сприйнятті і залежно від переважання першого або другого модель може мати два різновиди: особово-обмежена раціональність; організаційно обмежена раціональність. Визначення проблеми при цих підходах відбувається спрощеним чином, і пошук альтернативи здійснюється, принаймні, на початку процесу, у відомих для менеджера областях. Аналіз даних також спрощується, зрушуючись з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією не дуже точний і відображає багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оцінні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень кладеться в основу переконання, кладеться в основу вибору. Отже, можна зробити висновок, що люди переслідують цілі задоволеності, а не максимізації. Задоволеність при цьому може трактуватися як курс дій, який достатньо хороший для організації в цілому і вимагає мінімум зусиль з боку членів організації. Наприклад, дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна одержати задовільний прибуток, без спроби знайти кращий варіант з тих, що всіх є.

Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації задовольнити в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оцінні критерії виступають частіше як засоби, використовувані для того, що б схиляти рішення в чию-небудь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації і ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесу.

Загальне поняття і типи конфліктів

Працюючі в організаціях люди різні між собою. Відповідно, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони опиняються. Відмінність в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним. Ця незгода виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка одній із сторін (особа, група або організація в цілому) вступає в суперечність з інтересами іншої сторони. Менеджер згідно своєї ролі знаходиться звичайно в центрі будь-якого конфлікту в організації і покликаний вирішувати його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однією з найважливіших функцій керівника. Щоб ефективно управляти конфліктом, необхідно знати, які конфлікти бувають, як вони виникають і протікають, як ці конфлікти можна усунути.

З погляду причин конфліктної ситуації виділяється три типу конфліктів. Перший - це конфлікт цілей. В цьому випадку ситуація характеризується тим, що сторони, що беруть участь в ній, по-різному бачать стан об'єкту, що робиться, в майбутньому. Другий - це конфлікт, викликаний тим, що сторони, що беруть участь, розходяться в поглядах, ідеях і думках з вирішуваної проблеми. Вирішення таких конфліктів вимагає більшого часу, ніж вирішення конфліктів, пов'язаних з суперечністю цілей. І, нарешті, третій - це плотський конфлікт, що з'являється за ситуації, коли у учасників різні відчуття і емоції, лежачі в основі їх відносин один з одним як осіб. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії. Такі конфлікти найважче піддаються дозволу, оскільки в їх основі лежать причини, пов'язані з психікою особи.

Список використаної літератури

1. Экономика предприятия. Под ред. Волкова О. И. - М.: ИНФРА - М, 2003г.

2. Сафронов Н.А. Экономика предприятия – М., 2004 г.

3. Экономика и организация промышленного производства: Учеб. пособие/ Под ред. М. Н. Тимохина. – М.: Мысль, 2002. – 336с.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)