103932 (576583), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Для успішної діяльності сучасний керівник (менеджер) повинен володіти високими організаційними здібностями, які знаходять свій вияв у розсудливості, підприємливості, твердості характеру, вимогливості, сміливості і схильності до обґрунтованого ризику, стриманості, вмінні безпомилково оцінювати людей, вибирати стратегію і тактику діяльності, схильності до високої працездатності і звичці до вольового напруження.
Керівник повинен уміти передбачити, організовувати, узгоджувати і контролювати. Важливим для нього є вміння передбачати наслідки рішень, що приймаються, і можливості виникнення нових проблем, вирішувати першочергові питання, вивчати психологію інших людей і враховувати її особливості при розстановці кадрів, формуванні взаємовідносин з працівниками, виборі форми спілкування, а також забезпечувати постійну життєздатність управлінської системи та її готовність до досягнення поставлених цілей, вміло мобілізувати колектив на розв'язання поставлених завдань, розподіляти завдання і роботу серед виконавців відповідно до їхнього досвіду, кваліфікації та індивідуальних особливостей.
Організаторські здібності визначаються також комплексом інших індивідуальних особливостей керівника. Це насамперед вибіркова пам'ять, гнучкість розуму, певність міркувань, точність, конкретність, цілеспрямованість, висока вольова саморегуляція, ініціативність, комунікабельність, вміння впливати на розум, волю і почуття інших людей, забезпечувати системний підхід до проблем, що виникають, та ін. Справжній організатор завжди енергійний і рішучий у постановці та роз'ясненні питань, дисциплінований і принциповий.
Неодмінною якістю хорошого організатора має бути вміння створювати ділову обстановку в колективі, завжди бачити головне у роботі, що виявляється в організованості і зібраності, конкретності і оперативності керівництва, в продуманих вказівках і розпорядженнях, певній гнучкості і маневреності, вмінні швидко реагувати на зміни у виробничих ситуаціях тощо. Показником діловитості є вірність слову, даній обіцянці, зобов'язанню. Тому ділова людина не обмежується лише словами, внесенням відповідних пропозицій. Вона або сама їх здійснює, або організує інших і не заспокоюється доти, доки задумане не втілиться у життя.
Діловий керівник уміє правильно організувати свій робочий день і працює чітко, швидко, забезпечуючи при цьому спокійну ділову обстановку в колективі, завжди бачить головне у роботі, зайвий раз не смикає виконавців. Він уміло використовує закономірності, наукові принципи і методи управління, у нього розвинене почуття нового.
Керівник повинен бути новатором, по-справжньому цікавитися раціоналізацією системи менеджменту, вміти йти на компроміси і співробітництво з іншими, мати почуття такту і товариськості.
Встановлено, що ділові якості керівника врешті-решт визначаються рівнем розвитку інтелекту: здібність до аналізу і синтезу предмета вивчення, оперативна пам'ять, зосередженість, увага, чіткість висловлення думки в поняттях і категоріях та ін. Що стосується особистих якостей, то вони визначаються показниками екстравертованості, інтровертованості, нейротизму та ін., ступенем емоційної стійкості, мотивації, інтересами, здібністю до адаптованості в конкретному соціальному мікросередовищі.
Ефективне управління підприємством вимагає високого рівня загальної культури керівника, інтелігентності, таких моральних якостей, як самовладання, витримка, врівноваженість і стриманість, почуття відповідальності, обов'язку, піклування про загальні, інтереси, скромність у роботі і в особистому (житті, вміння логічно і коротко виступати і слухати інших, аргументувати свої розпорядження і завоювати довір'я підлеглих. Кожний керівник повинен розбиратися в людях, бути, уважним, чуйним, людяним.
Для успішного управління сучасними підприємствами потрібні керівники з аналітичним творчим розумом, що володіють живим уявленням, заповзятливістю і винахідливістю, здатні перетворювати нові ідеї в конкретні справи, правильно оцінювати обстановку і не помилятися у прийнятті рішень, очікувати і не втручатися в ситуацію, якщо проблему можна своєчасно розв'язати.
Важливі моральні якості керівника високі життєві ідеали, чесність, справедливість, простота, піклування про людей, а фізичні здоров'я, працездатність, енергійність тощо.
Керівник, зайнятий в аграрній сфері, має досить широкий діапазон діяльності, до того ж значно ширший від керівника аналітичного рівня промислового підприємства, оскільки йому доводиться вирішувати багато соціальних питань, питань, пов'язаних з підтримкою пенсіонерів, працівників підприємства, що вивільняються за ініціативою адміністрації та ін.
Другий обов'язок менеджера полягає в тому, щоб завжди, приймаючи управлінське рішення, враховувати вимоги нинішнього моменту і не випускати з поля зору майбутнє, перспективу підприємства. Для цього своєчасно, якісно і в повному обсязі повинні виконуватись п'ять обов'язкових функцій менеджера: визначення цілей і завдань; організація діяльності підлеглих; забезпечення спонукальних мотивів і зв'язків; нормування і оцінка діяльності підлеглих; забезпечення розвитку людей, зміцнення їхньої єдності.
У процесі спостереження за діяльністю і особистого контакту керівник з'ясовує, що може здійснювати підлеглий, на щ6 спроможний, враховуючи набуті знання, професійний досвід, навички. Вивчення показує, що лише в половині випадків/люди відповідають посаді, яку вони займають, в 35% випадків не відповідають через причини; в тому числі через недостатню кваліфікацію, близько 1015% працівників могли; б займати більш високу посаду і заслуговують зарахування в резерв; для висування.
Дуже важливо також з'ясувати, ким людина є насправді. За твердженнями психологів, кожна людина у якійсь мірі артист і в житті грає якусь роль, іноді свідомо, а іноді напівсвідомо. Спостереження показують, що люди поводяться по-різному, коли вони наодинці і коли знаходяться в групі, яка нав'язує їй свої норми, стандарти поведінки.
Зрозуміло, що характер, темперамент, інші соціально-психологічні якості людини проявляються не зразу, а потрібні час і певна ситуація, коли людина розкривається, і можна більш об'єктивно її оцінити.
Неабияке значення для керівника мають не тільки власні спостереження, а й оцінка людини іншими працівниками, з якими вона знаходилася в службових і позаслужбових стосунках. Звичайно, при цьому слід користуватися оцінками не одного, а декількох працівників, що дає змогу уникати упередженості, необ'єктивних характеристик.
Можна запозичити досвід роботи з кадрами деяких промислових підприємств. Тут ввійшло в практику складання соціального паспорта, що дає комплексну характеристику всього складу працюючих за статтю, віком, освітою, рівнем кваліфікації та іншими соціально-демографічними ознаками.
На київському заводі «Буддормаш», щоб позбутися черг у приймальнях директора та його заступників, досягти економії часу і зменшити зайву нервозність, невдоволеність, образи і т. п., в цехах і відділках заводоуправління встановили поштові скриньки. Кур'єр двічі на день витягує з них заяви, прохання, інші листи до керівника. Потім віддає заявникам папери з резолюціями, що стосуються порушеного питання.
Чимало промислових підприємств вводять посаду заступника директора з виховної роботи, в обов'язки якого входить планування і втілення в життя цілої системи спеціальних виховних заходів, сприяння духовному комфорту людей як на роботі, так і вдома, в сім'ї. Велику роботу в деяких об'єднаннях проводять соціологічні служби, які уважно вивчають потреби, настрої людей, психологічний клімат у трудових колективах, умови праці, ефективність прийнятих режимів роботи, форм організації і оплати праці.
Ці та інші матеріали використовуються для кадрового планування в організації: а) розробка кадрової стратегії і кадрової політики, створення можливостей для посадового і професійного просування працівників, забезпечення розвитку кадрів для виконання робіт, що вимагають більш високої кваліфікації, адаптація знань працівників до умов виробництва, що постійно змінюються; б) визначення кадрових цілей перспективних цілей організації і кожного працівника відповідно до кадрової стратегії, проектування максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей усіх працівників; в) формулювання кадрових задач і конкретних заходів забезпечення організації персоналом у потрібній кількості і кваліфікації, необхідних для досягнення цілей організації; розробка плану-графіка кадрових заходів для реалізації цілей організації і визначення бюджету на реалізацію кадрових заходів.
Спеціальною функцією менеджменту є управління службовим просуванням працівників, що стимулює їхнє прагнення до підвищення освітнього і професійного рівня, докладання належних зусиль, щоб забезпечити успіх у роботі. Мабуть, не потрібно переконувати, що справа ця дуже складна, відповідальна, вимагає неабиякої мужності, неупередженого ставлення до підлеглих або, навпаки, фаворитизму, незаслуженого просування родичів і друзів.
Об’єктивізації процесу просування по службі сприяє розробка посадових інструкцій, опис кола робіт і відповідальності по кожній посаді, а також чітких вимог до знань, умінь і навичок, стажу і характеру попередньої роботи. Допомогу в цьому може, надати тестування, використання спеціальних комп'ютерних програм визначення придатності кандидата для зайняття тієї чи іншої посади. Багато зарубіжних корпорацій використовують детектор брехні для перевірки кандидатів на чесність, яка є обов'язковою умовою підвищення по службі. кожному колективі повинна створюватись атмосфера взаємної вимогливості. У підлеглих не повинно виникати почуття безкарності і безвідповідальності, поблажливе ставлення до недоліків у роботі і певних проступків. Будь-який проступок повинен бути помічений, а винуватець одержати заслужене, навіть невелике осудження: зауваження, докір керівника, нагадування та ін. Треба всебічно оцінювати проступок підлеглого, що: зумовило таку діяльність (або бездіяльність) і чи не винен у цьому сам керівник, який не створив необхідних передумов для досягнення успіху в роботі підлеглого. Керівник повинен мати на увазі, що одні і ті ж засоби впливу (стимулювання, стягнення) неоднаково впливають на підлеглих. Значення має і зовнішня форма стягнень (тон, манера висловлювання та ін.), а також способи їх застосування. Якщо в повній мірі не враховувати психологічні моменти стимулювання або стягнення, то ціль їх не досягається, і вони можуть навіть відігравати протилежну своєму призначенню роль. Тому форми і міри впливу на підлеглих завжди повинні мати персоніфікований характер. Тобто враховувати треба не тільки заслуги, успіхи у здійсненні службових функцій і конкретних завдань або характер проступку, рівень завданої матеріальної, а іноді і моральної шкоди, а й особистість, її соціально-психологічні властивості, соціальний статус, інтереси, потреби та ін.
Раціональною можна вважати таку організаційну діяльність керівника, яка дає змогу йому мати повну уяву про основні питання діяльності підприємства, без розгляду і вирішення багатьох поточних завдань, які повинні бути предметом діяльності заступників, головних спеціалістів, керівників виробничих та обслуговуючих підрозділів.
Перевантаженість значної частини керівників є їхнім «професійним захворюванням» і часто є результатом прагнення зосередити в своїх руках якомога більше компетенції і передавати підлеглим тільки те, що сам вже не в змозі вирішити. І така ситуація досить, поширена у світі. Шведські спеціалісти з менеджменту на основі досліджень роботи осіб, що займали різні керівні посади, дійшли висновку, що багато з них є не диригентами, що керують оркестрами, а скоріше всього маріонетками, що танцюють так, як шарпають їх група людей, нічим не пов'язаних між собою.
Така практика має різні негативні наслідки, у тому числі зниження якості управлінських рішень, що приймаються (а іноді зовсім не приймаються) на основі поверхневого ознайомлення з матеріалом.
Найчастіше розв'язується ця проблема шляхом децентралізації управління, введення в штат заступника або помічника. Досвідчені керівники для уникнення перевантаженості делегують частину своїх повноважень і обов'язків підлеглим. Це насамперед різноманітна повторювальна (рутинна) робота, підготовка проектів рішень, збір і відповідне опрацювання інформації, участь у зборах, засіданнях та ін. У той же час не делегують обов'язки, завданням яких є визначення цілей і стратегій, добір і мотивація персоналу, роботи, пов'язані з високим ступенем ризику, та ін.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
