103525 (576510), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

— нерозуміння цілей і завдань етносу, несприйняття свого призначення і неспроможність жити за його законами.

Якщо етнос перебуває на низькому рівні організації (на рис. 15 відповідає стану 1), то необхідно скористатися категорією “достаток”, тобто регламентувати обсяг задоволення ірраціональних потреб, зобов´язуючи індивідів етносу через дотримання законів, норм, розпоряджень виконувати корисну для нього діяльність.

Рис. 15. Модель управління (за О. Зимічевим)

Якщо етнос перебуває на середньому рівні організації (стан 2), то варто скористатися категорією “добро”, регламентуючи поведінку індивідів за допомогою етичних норм (тих самих нормативних вимог, але менш директивних і емоційно забарвленіших). Якщо етнос досягнув більш високого рівня організації (стан 3) завдяки своїм здібностям, знанням та розумінню завдань, але не хоче їх виконувати, то для його існування необхідно використовувати категорію “краса”, щоб пробудити в людях бажання приносити користь своєму етносу, спонукати їх бути невід´ємною його частиною. Високий рівень організації етносу (стан 4) передбачає, що люди не тільки розуміють мету і завдання етносу, але також мають достатню мотивацію для ефективного виконання своїх функцій. За таких умов потрібно підтримувати в етносі віру в правильність обраного шляху, зміцнювати і не допускати ослаблення чинників, позначених категорією “істина”. Також можна обрати відповідний для кожного конкретного етносу стиль управління. З цією метою визначають рівень організації — місце на шкалі стану етносу — і проводять від нього перпендикуляр до перетину з кривою, що й визначить необхідний стиль управління. З підвищенням рівня організації раціональнішим є стиль управління, що відповідає спрямуванню до категорії “істина”; зниження рівня організації актуалізує стиль управління, спрямований до категорії “достаток”.

Проблему формування і реалізації моделі управління необхідно розв´язувати диференційовано як на макрорівні щодо окремих країн (регіонів), так і на мікро-рівні стосовно конкретних організацій з урахуванням сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій розвитку. Якщо певна система має організаційну культуру із “жіночим” началом, то стиль управління в ній буде більш демократичним, колегіальним. Організаційна культура з “чоловічим” началом схильна до авторитарності, жорсткості в прийнятті рішень та розв´язанні управлінських завдань.

Прийнятна в одній країні управлінська модель може цілком дискредитувати себе в іншій. Наприклад, у шведській управлінській моделі пріоритетним є високий рівень життя, повага до слабших, що свідчить про її “жіноче” начало. Таку управлінську культуру та її носіїв характеризує невисокий ступінь індивідуалізму: вони тримаються ближче до своїх лідерів; у них домінує почуття невпевненості тощо. В американській культурі управління переважає віддаленість підлеглих від своїх лідерів; для управління ними необхідні жорсткі структури; вони не терплять невизначеності в досягненні поставленої мети і є носіями “чоловічого” начала в організаційній культурі.

В Японії функціонує 9 найбільших універсальних торгових фірм, що здійснюють свою діяльність на внутрішньому і зовнішніх ринках. У більшості з них сформовані широко відомі системи »точно в строк» (за постачанням клієнту в потрібний час і в необхідній кількості потрібного набору товарів). У цих фірмах одержали широкий розвиток такі види послуг, як:

• оренда;

• інжинірингові послуги;

• впровадження в сферу виробництва новітніх технологій. Торгово-посередницькі формування в КНР представлені

такими взаємозв’язаними один з одним організаційними елементами, як:

1) торговельні центри;

2) структуровані ринки засобів виробництва, які разом з іншими операціями здійснюють коопераційні операції за рахунок обмінних операцій;

Рис. 4.1. Типові канали розподілу продукції в Японії (а-в)

3) компанії із освоєння матеріальних ресурсів, що створюють сировинні бази.

Торговельні центри проводять регулярні наради-ярмарки, в яких беруть участь тисячі клієнтів, і надають їм комплекс різноманітних послуг.

Японія є батьківщиною системи "точно в термін", вона успішно застосувала QC (Quality Control) та QM (Quality Management), на сьогодні впроваджує стандарти ІСО серії 9000.

Характерною ознакою японської промисловості стало використання американських принципів, теоретичних постулатів та ідей Джурана і Дьомінга. Нині Японія переживає великий промисловий підйом і підйом в рівні життя, що значною мірою можна віднести на рахунок її успіхів в галузі якості.

Таким чином, промислове розвинені країни переймали одна в одної досвід і продовжують це робити, причому вони с моделями при впровадженні системи загального управління якістю для держав зі слабо розвиненою економікою. TQM стало одним з найважливіших напрямів в області керівництва завдяки інтенсивному обміну інформацією з цього питання.

Система TQM є комплексною системою, орієнтованою на постійне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат і постачання точно в термін. Основна філософія TQM базується на принципі -- поліпшенню немає межі. Стосовно до якості діє цільова настанова -- прагнення до нуля дефектів, до нуля непродуктивних витрат, до постачань -- точно в термін. При цьому усвідомлюється, що досягти цих меж неможливо, але до цьому треба постійно прагнути і не зупинятися на досягнутих результатах. Ця філософія має спеціальний термін -- «постійне поліпшення якості» (quality improvement).

У системі TQM використовуються адекватні цілям методи керування якістю. Однієї з ключових особливостей системи є використання колективних форм і методів пошуку, аналізу і рішення проблем, постійна участь усього колективу в поліпшенні якості.

У TQM істотно зростає роль людини і навчання персоналу.

Мотивація досягає стану, коли люди настільки захоплені роботою, що відмовляються від частини відпустки, затримуються на роботі, продовжують працювати і будинку. З'явився новий тип працівників -- трудоголики.

Навчання стає тотального і безперервного, супровідного працівників протягом усієї їхньої трудової діяльності. Істотно змінюються форми навчання, стаючи усе більш активними. Так, використовуються ділові ігри, спеціальні тести, комп'ютерні методи та ін.

Навчання перетворюється й у частину мотивації, тому що добре навчена людина впевненіше почуває себе в колективі, здатний на роль лідера, має переваги в кар'єрі. Розробляються і використовуються спеціальні прийоми розвитку творчих здібностей працівників. [5, с.41]

TQM включає в себе:

контроль в процесі розробки нової продукції;

оцінку якості дослідного зразка, планування якості продукції та виробничого процесу, контроль, оцінку і планування якості матеріалу, який поставляється;

вхідний контроль матеріалів;

контроль готової продукції;

оцінку якості продукції;

оцінку якості виробничого процесу;

контроль якості продукції та виробничого процесу;

аналіз спеціальних процесів (спеціальні дослідження в галузі якості);

використання інформації про якість продукції;

контроль апаратури, яка дає інформацію про якість продукції;

навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу;

гарантійне обслуговування;

координацію робіт щодо якості;

сумісну роботу з якості з постачальниками;

застосування циклу PDCA ("plan - do - check - action");

роботу гуртків якості;

управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі,

управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі, фірмах-постачальниках, у збутових і обслуговуючих організаціях, у акціонерів та споживачів;

робочу в галузі якості за методом міжфункціонального управління ("cross - function - management");

участь у національних компаніях з якості;

вироблення політики щодо якості (узгодження політики щодо якості з загальною стратегією економічної діяльності, внесення цілей якості в усі аспекти адміністративної, господарчої та економічної діяльності, прийняття заходів, що забезпечують розуміння на фірмі політики щодо якості);

участь службовців у фінансовій діяльності (в прибутку, акціонерному капіталі), виховання свідомого ставлення до якості, відчуття партнерства, вдосконалення соціальної атмосфери та інформованість службовців;

проведення заходів з формування культури якості;

підготовку управлінських кадрів для керівництва діяльністю в галузі якості;

покладання відповідальності за діяльність з якості на вище керівництво.

Для того, щоб програми TQM стали ефективними, потрібен прорив у мисленні, під яким розуміють перенесення акценту з того, що є, на те, що повинно бути; з того, що не працює, на те, що можна зробити.

Проблеми якості не можуть бути делеговані якомусь одному підрозділу, вони повинні стати філософією компанії і спиратися на культуру організації, орієнтовану на покупця.

Литература

1. Бичківський Р.В. та ін. Метрологія, стандартизація, управління якістю і сертифікація. - Львів: Львівська політехника, 2004. - 560с

2. Боженко Л.І. Метрологія, стандартизація та акредитація. - Львів: Афіша, 2004. - 324с.

3. Кириченко Л.С. Основи стандартизації, метрології, управління якістю. - К.: Ктїв.нац.торг.-екон. ун-т, 2007. - 446с.

4. Шаповал М.І. Основи стандартизації, управління якістю і сертифікації. - К.: Вид-во Європ.ун-ту. - 2006. - 174с.

5. Управление качеством. /Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 334с.

6. Якість продукції та послуг. //Стандартизація, сертифікація, якість, 2007г. - № 1. - С.55-57.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)