103040 (576414), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

• доброжелательная и деловая критика;

• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении. Стабильно поступающая достоверная информация создает у работника чувство уверенности в себе, в своем положении — даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искус­ственных ограничений информации воспринимается челове­ком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к ка­ким бы то ни было конфликтам;

• свободное выражение собственного мнения при обсуж­дении вопросов, касающихся всего коллектива;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

• удовлетворенность принадлежностью к фирме;

• терпимость к чужому мнению;

• высокая степень эмоциональной включенности и взаи­мопомощи;

• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;

• сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае ошибки дают шанс исправиться;

• сотрудники проецируют положительное отношение друг к другу на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отноше­ния в коллективе возникнут сами собой, их надо сознатель­но формировать.

Меры формирования благоприятного СПК:

• комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с представителями одного типа по­ведения окажется мало работоспособной, например если со­берутся только лица, ждущие указаний и не умеющие про­явить инициативу или только любители командовать.

Подбор и расстановка кадров по рабочим местам — одна из основных задач менеджера как руководителя. Уже при возникновении первичного коллектива первостепенное зна­чение имеет не только структура рабочих мест и необходи­мость обеспечить ее кадрами соответствующих профессий и квалификации, но и вопрос о том, насколько могут срабо­таться и эффективно взаимодействовать друг с другом ра­ботники. Размещать работников целесообразно с учетом их персональных особенностей, в том числе симпатий и антипа­тий. Когда на соседних, тем более технологически взаимоза­висимых местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то уже одно это улучшает их настроение, повыша­ется удовлетворенность трудом и результативность работы.

И в конечном счете это будет способствовать сплочению кол­лектива;

• необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

• постановка ясных и понятных целей деятельности. На­личие общей цели и совместная деятельность для ее дости­жения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интере­сам, проблемам друг друга;

• четкое определение круга обязанностей, прав и от­ветственности для каждого сотрудника;

• отсутствие лишних работников и вакансий. Как недо­статок, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчи­вости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять ва­кантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдель­ных работников при наличии лишних лиц;

• обучение и периодическая аттестация руководящих работников. Повышение квалификации руководителей раз­личных уровней расширяет их кругозор, позволяет по-ново­му взглянуть на проблемы, на своих подчиненных. Внимание со стороны руководителя, в свою очередь, поднимает уро­вень самооценки подчиненных, уверенность их в себе, осоз­нание значимости их работы для успеха фирмы в целом;

• в своей деятельности по оптимизации СПК руководи­телю следует опираться на наиболее активных, сознатель­ных, авторитетных членов коллектива;

• формирование общих норм поведения, "цементирую­щих" коллектив. Так, например, если в коллективе не поощ­ряются интриги, конфликты, осуждаются люди, их прово­цирующие, это приводит к отказу от подобного поведения. Здесь также важна роль руководителя, который показывает личный пример этичного поведения;

• применение социально-психологических методов, пособствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинги по формированию команды, отработке взаимодействия членов коллектива, де­ловые игры, метод убеждения и т. п.).

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления главы компа­нии перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководите­лю следует рассказывать о ближайших планах, о достиже­ниях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это сильно сплачивает коллектив.

Однако слишком хорошие отношения в коллективе — не всегда хорошо. В данном случае имеются свои уязвимые места:

• иногда сотрудники излишне сосредоточены на отно­шениях внутри коллектива и недостаточно — на работе;

• они начинают избегать даже необходимой конфронта­ции, что мешает решать важные вопросы;

• из-за "доброты" люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить "друга" или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто ухо­дит в "подполье";

• подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознагражде­ния за труд, а это обессиливает наиболее амбициозных и целеустремленных людей;

• когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к раз­рушению иерархии. Например, директор по маркетингу при­нимает решение о каком-то курсе, но не может реализо­вать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень приверженности президента этому курсу;

• в таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений.

Чтобы компания не потеряла способность заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять привержен­ность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.

Таким образом, формирование благоприятного социаль­но-психологического климата — длительный, зачастую по­стоянно действующий в трудовом коллективе процесс.

Ситуация № 48.

В секторе №2 проектного учреждения «Гидроприбор» работали в основном инженеры соответствующего профиля. Их было 8 человек. Работали слаженно, успешно, работу свою любили. Ру­ководителем их был О.С. Морозов, кандидат технических наук. Многие решения в этой группе принимались коллективно, и всем это нравилось. Но случилось так, что их руководитель ре­шил в поисках лучшей жизни уйти из учреждения. Сотрудники к этому событию отнеслись по-разному. Вскоре сверху» был на­значен новый руководитель сектора. Человек сравнительно мо­лодой, подающий надежды на хорошее руководство и дальней­ший профессиональный рост. Некоторое время сектор работал по инерции слаженно и дружно. Но наступил отчетный период, и нужно было составлять новые планы по усложненной темати­ке. Как и прежде, сотрудники сектора хотели внести свои пред­ложения для постановки новых задач, однако новый руководи­тель дал понять, что работать они будут только по принятым им самим решениям. Каждому из инженеров он дал конкретные за­дания, которые лишали их инициативы и творчества. Это резко сказалось на отношениях внутри группы. Оцените ситуацию и ответьте, пожалуйста, на вопросы:

а) прав ли новый руководитель по отношению к своим подчиненным?

б) в чем состояла его основная ошибка?

в) как бы поступили Вы в данной ситуации, если бы оказались: руководителем? членом этой группы?

Ответ:

а) Я считаю, что в данной ситуации действия нового руководителя неправомерны по отношению к подчинённым.

б) Ошибка руководителя состояла в том, что он игнорировал предложения своих подчинённых не захотев их выслушать приняв единолично своё решение, тем самым нарушил положительный рабочий настрой внутри группы.

в) На месте руководителя я бы внимательно выслушала каждого сотрудника со своими предложениями и сообща составили новый план работы так, что бы не нарушать прежний ритм работы. На месте члена группы мне ничего не остаётся, как выполнять указания начальника.

Ситуация № 55.

Два руководителя разговорились о том, как они дают указания своим подчиненным. Первый сказал: «Главное - что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каж­дого форму выражения». Второй сказал: «Может у тебя народ такой необидчивый, а мне постоянно приходится продумывать, как с кем поговорить».

Кто же из руководителей прав?

Имеет ли значение форма указания для подчиненного?

Ответ: Я считаю, что второй руководитель прав, так как форма указания для подчинённого имеет и немаловажное значение. Что бы подчинённые уважали и ценили своего руководителя то действительно надо к каждому находить свой подход, так как люди по своему характеру неодинаковы. С другой стороны форма указания должна быть ко всем одинакова.

Список используемой литературы

1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.

2. Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред.Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)