102090 (576211), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов.

Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание зна­ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко­торыми обладают ее работники для реализации стратегии организации.

Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра­боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль­ные планы развития персонала.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо­дами:

— анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда­ет излишне сложной структурой;

— сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб­щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

— опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена;

— комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель­ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все­гда применим в данной организации.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче­ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1) приспо­собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус­пешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер­ский уровень.

Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова­ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров­не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы.

Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Менед­жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви­тия соответствующих компетенций. В дополнение к этому они способны сти­мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень.

Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо­нала организации включает концепцию, программу и организа­цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает:

― определение способностей и потребностей личности;

― осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про­блемами организации;

― разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме­нение самооценки;

― приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти­роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис­пользовать средства их решения;

― формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации;

― освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем;

― освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;

— воспитание инновационного поведения.

Основными задачами современного учебного процесса являются:

― убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность;

― мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

― выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов;

— создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом;

— выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения;

—освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навы­ков их практического применения;

— применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала.

Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению. Эти требования пред­полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про­являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ­нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных и специальных знаний, умений и навыков.

Заключение

Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере­довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста­ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо­собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго­товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди­ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио­нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель­но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули­рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

1. Волгин Н.А., Дудников С.В. Оплата труда государственных служащих: ана­лиз, зарубежный опыт, новые подходы. М., 2000.

2. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997.

3. Дьяконов Х.Н. Становление и развитие рынка труда Севера России. Якутск, 1998.

4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп­равления. М.: Финстатинформ, 1998.

5. Колосницина М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

6. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт­нерство. М.: Хронограф, 1998.

7. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. – 736 с.

1 Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456.

2 Программы повышения квалификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель­ном порядке предусматривает изучение истории предприятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, стратегии развития.

3 В процессе работы с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию.

Аттестация — определение квалификации работника с целью проверки соответствия его занимае­мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен проработать не менее одного года. Проводит — работодатель.

Сертификация — процедура, используемая для установления уровня подготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит — орган сертификации.

4 Потребность в обучении обусловлена разрывом между уровнем квалификации и знаний, необхо­димых для выполнения данной работы, и теми, которыми реально обладает выполняющий ее работ­ник.

5 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 150—151.

6 Десслер Г. Управление персоналом. М.,1997. С. 159.

7 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,1997. С. 154.

16

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)