101564 (576109), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Субъекты оценки персонала.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.

Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:

- по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги);

- по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);

- по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);

- по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные). [3, c.85]

Практическая ситуация: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон».

Вопросы:

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Вруама-Йеттона-Яга ипользовал Киам после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»

2. Каков был стиль руководства Киама: ориентирован на работу или на человека?

3. В какую сторону, по Вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?

1. Я считаю, что сначала Киам использовал консультативный стиль (KII), т.к. он делился соображениями по проблеме с подчиненными,собрав их вместе. Он собирал их идеи и предложения, а затем принимал решения, которые могли отражать, либо не отражать их вклад. Рассматривая эстетические нормы компании Киам стал придерживаться группового или совместного стиля руководства (ГII). Отличие стиля от первого в том, что он стал делиться своими соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывали и оценивали альтернативы и пытались достичь консенсуса относительно решения.

2. Я думаю, Киам ориентировался и на человека потому, что он кардинально изменил руководящий состав корпорации, собрав их в одну группу. Произвел сокращения в производстве: освободил 3-х из 4-х управляющих производств и уволил большую часть инженеров. А также взялся за этические нормы компании. Затем были сняты детали и внешние дополнения электробритвы, которые не улучшали ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле, а экономия себестоимости пошла потребителю на пользу. Привлечение розничных торговцев.

3. Я думаю, когда компания придет в норму, начнется увеличение масштабов производства. Следовательно, по мере роста компания усложняется и сталкивается с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью, что характерно для корпорации «Ремингтон Продактс» (способность развития управленческих навыков, умение справляться с кризисными ситуациями, ускорение во внедрение организационных инноваций и т.д.). Достигая определенных целей компании, потребуется гибкий или адаптивный стиль управления.

Список литературы.

• Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 2003.

• "Управление персоналом организации" под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004

• Е.В.Шекшня "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004

10

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)