Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Уильям Данн, партнер компании PriceWaterhouseCoopers, отмечает, что в мире все больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме (стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В них величина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплаты привязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативные возможности владельцев капитала», – поясняет Уильям Данн.

Например, в Альфа-банке используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана в публичной компании, – говорит Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. – И правила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели» (не подошел оговоренный в контракте срок исполнения опциона – автоматически теряются».

Неоспоримым преимуществом «бонусного» подхода к долгосрочному вознаграждению является возможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях. Так, в 2006 году «Вымпелком» заменил программу опционов стратегическими бонусами, размер которых зависит от достижения стратегических целей компании. По словам Михаила Умарова, совет директоров счел схему отложенного (на два года) бонуса более простой в исполнении и одновременно более эффективным способом мотивации.

Менеджеров ТНК-ВР тоже будут поощрять стратегическими бонусами. На их выплату топ-менеджеры компании смогут претендовать через три года в случае увеличения стоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом ТНК-ВР Кларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам составят как минимум 120-150% от базовой зарплаты, верхнего предела выплат компания не устанавливает.

Владельцы ряда российских компаний намерены внедрять план долгосрочного вознаграждения в ближайшее время. «Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании пять – семь лет. Соответственно и мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, – считает Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ. – При подготовке программы долгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».

Недоверие топ-менеджеров зиждется на негативном опыте участия в подобных схемах. Так, в 2004 году акционеры одной из крупнейших компаний сектора FMCG собрали команду топ-менеджеров и, потрясая договором, предложили бонус по итогам работы за три года. Заманчивая цифра фигурировала в «серых» документах, а договор о вознаграждении после подписания остался у акционеров. Рынок в 2004 году развивался со скоростью 120% в год, но затем темп упал до 30%. А через некоторое время, вопреки маркетинговым прогнозам, скатился до 4%. Результаты, которых компания планировала достичь при росте рынка в 120%, при темпах роста в 4% стали иллюзорными, как и возможность получения бонуса. Тоn‑менеджеры сделали несколько попыток убедить акционеров скорректировать планы компании и условия получения процента от суммы заявленного бонуса в зависимости от степени достижения цели. В ответ акционеры заверили менеджеров, что «все идет хорошо» и никаких изменений в обязательства вноситься не будет. Спустя три года руководители компании только развели руками: «Какие бонусы? Вы же ничего не сделали!» После чего несколько управленцев покинули компанию. «Нельзя сказать, что я работал там только ради этого бонуса, – прокомментировал ситуацию один из бывших топ-менеджеров компании, пожелавший остаться неназванным. – Нас мотивировали интересный бизнес с новыми партнерами по всему бывшему СССР, потрясающая управленческая команда и… достаточно хороший доход. Но после такой игры втемную стало немыслимо продолжать работу в компании».

В самой компании комментировать эту историю отказались: «Не стоит ворошить прошлое. Ситуация в компании сегодня радикально изменилась». Правда, существующую сейчас систему мотивации описать отказались: она «является интеллектуальной собственностью и не предается огласке».

Тема корпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2007 году, когда провал государственной пенсионной реформы стал очевиден, а топ-менеджеры, чей средний возраст составляет 35-37 лет, всерьез задумались о своем недалеком будущем. Пенсионный план стал мощным стимулом удержания ценных сотрудников в компании.

Вместо ежегодного повышения заработной платы на 3-10% компания может ежемесячно переводить эти деньги на индивидуальный пенсионный счет сотрудника. Элемент удержания здесь состоит в условии, оговоренном в контракте. Согласно этому документу сотрудник по истечении одного года работы в компании может распоряжаться, например, только 25% начислений на пенсионном счете, через два года – 50% и т.д. Кроме того, сотруднику зачастую предоставляется право ежемесячно переводить на свой пенсионный счет до 5% заработной платы. Если сотрудник уйдет из компании раньше оговоренного в контракте срока, то получит только накопившиеся на пенсионном счете средства – без процентов, начисляемых компанией и составляющих значительную часть итоговой суммы. Пенсионные программы есть в компаниях ЗМ, «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России», Ernst&Young. Разработкой такой программы занимается Sun Interbrew, a «БАТ Россия» планирует ее запуск уже в сентябре. «Результат опроса сотрудников «БАТ Россия» стал неожиданным для руководства компании: на обсуждение был предложен ряд инициатив в области социальных льгот, но за пенсионный план проголосовало и молодое поколение сотрудников», – поясняет Анна Долгих, менеджер по вопросам оплаты труда и льгот «БАТ Россия».

Правила участия в пенсионной программе «БАТ» (охватывает более 3000 сотрудников по всей России, годовой бюджет составляет $4 млн) одинаковы для всех сотрудников, работающих на постоянной основе. В пенсионный фонд на счет сотрудника компания будет перечислять сумму, равную 5% от его оклада. В случае увольнения из компании сотрудник получает право на накопленные средства и может либо разорвать свои отношения с пенсионным фондом, либо делать взносы самостоятельно.

«Единственное, что сдерживает развитие корпоративных пенсионных программ в России – высокий социальный налог, – убеждена Галина Мельникова. – Как только работодатели будут освобождены от налогового бремени на суммы, отчисляемые ими на пенсионные счета сотрудников, на пенсионном рынке начнется бум».

Заключение

Вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это не главная его цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня-завтра или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешь дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Опцион – очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион безусловно оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и все, кто в них работает и ими владеет.

Список источников литературы

1. Антропова Т. Как удержать топ-менеджера в компании на срок более года // Компания, №035 с. 54–57 от 13.09.2008.

2. Богдановский Д. Опционный кусочек от сладкого пирога // Club Consult, 17.04.2007.

3. Мизитова А. Пряник для самого главного. Советы консультанта // Ведомости, №4, 2008.

4. Скитяева И.М., Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров компании: варианты и возможности применения // ежеквартальный бюллетень «Кадровый аспект», 2008.

5. Чемеков В.П. Стратегические цели и задачи оплаты труда персонала. Баланс интересов и коренное противоречие кадрового менеджмента – М., 2007.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)