96123 (575512), страница 2
Текст из файла (страница 2)
3. Навчання персоналу
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень будується по програмі, що включає 4 рівні.
На перший з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу.
Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку.
Третій рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни.
На 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.
Існують рекомендації щодо організації навчання співробітників транснаціональних фірм:
1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4. Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо порушується табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.
5. Правильно зрозуміти, яке відношення до роботи, яка вивчається, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.
4. Мотивація і оплата праці
У системі управління персоналом у ТНК підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.
В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:
- системність;
- адаптивність;
- комплексність;
- результативність;
- врахування національних особливостей.
Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.
Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.
Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника транснаціональної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.
2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в транснаціональній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.
3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба управління персоналом у ТНК, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.
Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:
- коштів, вкладених в бізнес;
- попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;
- вартості життя;
- законодавства країни;
- особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».
Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. ТНК часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.
Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання. Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.
ТНК або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.
Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому транснаціональної фірми повинні враховувати наступні фактори:
- зміни у рівні продуктивності;
- зміни у тарифах оплати праці;
- переведення тарифів в іноземну валюту.
У більшості випадків ТНК використовують один із наступних компенсаційних підходів:
1. „Домашня” шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.
2. Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. ТНК повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.
3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика ТНК, забезпечує найкращі результати.
Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.
При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:
- який оклад запропонувати йому? У якій валюті?
- трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?
- які додаткові пільги будуть поширюватись на нього? Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.
Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки.
Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном. Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.
Висновки
Отже у першій частині роботи було дослідження проблем управління персоналом у ТНК. Було виявлено такі фактори, які мають вагу на діяльність ТНК: культурні фактори; економічні фактори; стиль і практика управління; відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. проблеми переміщення робочої сили; фактори відносин у промисловості; національна орієнтація; фактори контролю.
Форми стимулювання персоналу транснаціональних корпорацій поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода;
2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в ТНК.
3. Нематеріальне стимулювання - класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження
4. Змішане стимулювання.
В залежності від часу перебуття співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись. ТНК обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із наступних варіантів:
- збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;
- не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;
- ліквідують диференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.
ІІ. Світовий та український досвіди створення та функціонування ТНК
1. Масштаби діяльності транснаціональних корпорацій на світовому ринку
Сучасні ТНК відрізняються від своїх попередників масштабами, формами та структурою організації діяльності, стратегією трансграничних операцій.
Характерною рисою сучасного етапу транснаціоналізації є величезний масштаб операції ТНК. Насамперед це виявляється в значному зростанні кількості материнських компаній ТНК та їхніх зарубіжних філій.
Протягом останніх двох десятиліть кумулятивний обсяг прямих іноземних інвестицій за темпами зростання більш, ніж удвоє випереджав показниксвітових валових інвестицій в основний капітал. Зазначені дані свідчать про те, що міжнародне виробництво стає дедалі важливішим елементом світової економіки. Інші показники теж підтверджують цю тенденцію. Міжнародна виробнича мережа філій ТНК зростає швидкими темпами: їхні загальні активи досягли наприкінці 2005 р. 13 трлн дол., а загальна додана вартість, створена ними, - 2 трлн дол. Приблизно 70 % світових платежів за технологію є результатом внутрішньофірмових трансакцій ТНК.
Про зростання масштабів транснаціоналізації світової економіки свідчить те, що сума внутрішнього та зовнішнього нагромаджених обсягів прямих іноземних інвемтицій досягла 1/5 світового ВВП, експорт закордонних філій ТНК - 1/3 світового експорту; ВВП, вироблений за рахунок закордонних філій, становить 7 % світового ВВП.
90 % кількості транснаціональних фірм базується в розвинутих країнах з ринковою економікою. Однак з кожнім роком в процес транснаціоналізації дедалі більше залучаються фірми країн, що розвиваються, а також країни Схілної та Центральної Європи. П'ять країн - Німеччина, Японія, США, Велика Британія, Франція є районами базування для половини материнських транснаціональних корпорацій промислово розвинутих країн. На ці країни припадає також 2/3 сукупного вивозу прямих іноземних інвестицій. У промислово розвинутих країнах розміщено близько 46 % усіх філій ТНК, у той час у країнах, що розвиваються, - 42 %.
На долю ТНК припадає основна частина міжнародних прямих інвестицій та міжнародної торгівлі. Вони відіграють вирішальну роль у структурі міжнародного виробництва, слугують чинником інтеграційних та глобадізаційних процесів, здійснюють глобальний трансфер нових технологій, прискорюють міжнародний рух капіталу, приводять до мобільності факторів виробництва та багато іншого.
Транснаціоналізація виробництва та обігу здійснюється на основі закордонної інвестиційної діяльності. Ось чому майже всі теорії ПІІ розглядають транснаціональні корпорації як основні суб'єкти прямого іноземного інвестування.
У 2005 р. 100 найбільших нефінансових ТНК усього світу володіли закордрнними активами на суму 1,8 трлн дол. США, обсяг їхнього закордонного продажу становив 2,1 трлн дол США, на їхніх іноземних філіях було зайнято близько 6 млн осіб. Майже 90 % із 100 найбільших ТНК припадає на країни “тріади” (ЄС, США, Японія). Найбільші компанії зосереджені в таких галузях, як автомобільна промисловість, електроніка, виробництво електрообладнання, нафтова промисловість, хімічна та фармацевтична промисловість. У 2002 р. загальний обсяг закордонних активів 50 найбільних нефінансових ТНК, розташованих у країнах, що розвиваються, станавив 105 млрд. дол США. Ці компанії в основному розміщені у невеликій групі країн та територій, включаючи Гонконг, Корею, Венескелу, Мексику і Бразилію. Вони зосереджені в таких галузях, як виробництво харчових продуктів та напоїв, нафтова промисловість, будівництво і диверсифіковані операції.
У 1980 р. у 15 найрозвиненіших країнах світу розміщувалися штаб-квартири 7,5 тис. транснаціональних корпорацій. За станом на 2000р. їх кілбкість збільшилася до 25 тис. У 2003р. у світі налічувалося 50 тис. ТНК, які контролювали 40 % приватних капіталовкладень і забезпечували виробництво третини товарів у країнах з рикновою економікою. Безпосередньо на ТНК працюють понад 100 млн. чол. Транснаціональні корпорації забезпечували зайнятість населення у розвинених країнах на 4 %, а у країнах, що розвиваються, - 12 %.
Стратегічні союзи дедалі частіше вкладають між ТНК рівних країн базування. Кожна транснаціональна фірма може вступати в союз з великою кількістю інших компаній. Іноді такі альянси об'єднують фірми- конкуренти, породжуючи складні взаємовдіносини одночасного співробітництва та суперництва. В результаті створюються цілі “скупчення”, “галгктики” ТНК, що об'єбнують значну кількість прямо й опосередковано контрольованих ними фірм. Нерідко при цьому надвеликі ТНК опиняються в центрі численних міжфірмових угод.
Значного розвитку стратегічні союзи набули у високотехнологічних галузях, де швидкі темпи інновацій та стрімко зростаючі витрати на НДДКР спонукають ТНК кооперуватися, щоб спільно нести витрати і ризики, пов'язані з розробкою нової продукції. Прискорення темпів НТП приводить до того, що ТНК змушені розробляти, виробляти і продавати продукти на глобальній основі з самого початку циклу життя продукту. В умовах обмеження часу і ресурсів транснаціональні фірми розподіляють шляхом альянсів витрати інновацій і забезпечують ефективнімть використання своїх інвестицій.
Про значне поширення стратегічних альянсів свідчить те, що тільки європейські ТНК у галузі інформатики у 90-ті роки створили понад 700 таких союзів. Великий резонанс викликав, наприклад, альянс ТНК “Сіменс” та ІВМ з виробництва напівпровідників, до якого потім приєдналися найбільші японські ТНК, а потім і головні споживачі напівпровідників. Цей стратегічний союз символізував фундаментальну трансформацію цієї галузі електроніки. “ Тошиба”, “Епл” та ІВМ вступили в стратегічний альянс у галузі розробок та обміну програмними продуктами для нового покоління ЕОМ.
Децентралізація внутрішньої управлінської структури ТНК, у свою чергу, передбачає появу в межах цілого частин, ідентичних рівнів макросистеми ТНК. Ілюстрацією цього є дедалі більше поширення регіональних штаб-квартир, які беруть на себе багато функцій центральної штаб-квартири і використовують, на додаток до цього, специфічні переваги розміщення даного регіону, що веде до зростання ефективності діяльності регіональних філійних мереж. Японські ТНК, наприклад, одним з перших створили в Сінгапурі регіональні офіси, що керують виробництвом автомобілів та електропобутової техніки в країнах Південно- Східної Азії. Іншим проявом зміни структури управління є активне створення транснаціональними фірмами за кордоном центральних органів за основними напрямами господарської діяльності. ТНК США ІВМ перенесла свою штаб-квартиру з виробництва комп'ютерних систем із країни базування в Англію, AT&T створили в Франції головний офіс для керівництва своєю глобальною мережою з виробництва телефонної техніки, а “Дюпон” - дві зарубіжні штаб-квартири з певних видів діяльності.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
