82187 (574505), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техническому совершенству (например, была ли хирургическая операция успешной), но и по функциональному качеству (например, проявил ли хирург участие к пациенту). Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать и внимание к клиенту, и «высокую технику».
Однако существуют такие услуги, оценить технический уровень которых невозможно даже после их получения.
Поскольку качество сервиса определяется в лучшем случае только после его получения, приобретение услуг сопряжено с относительно высоким риском (в сравнении с покупкой материальных товаров). В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно судить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами.
Ввиду всего вышесказанного, сервисным фирмам приходится решать три главные маркетинговые задачи: повышения степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и производительности. Все три задачи взаимосвязаны, но мы рассмотрим каждую из них в отдельности.
Управление дифференцированием
Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транспорт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализации этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. В нерегулируемых государством секторах непрекращающийся рост таких поставщиков недорогих услуг как американская авиакомпания Southwest Airlines показал, что многих пассажиров больше волнует не уровень обслуживания, а стоимость сервиса. Успех брокерского дома E*Trade и других брокерских компаний, сделавших ставку на пониженную комиссию, доказывает, что многие клиенты, пользуясь возможностью сэкономить на онлайновых сделках, с готовностью уходят от более опытных брокеров к новичкам.
Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложения, способа оказания услуг или имиджа компании.
Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В первую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и факсами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоянно, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора. Amazon.com непрерывно расширяет диапазон своих предложений (проведение онлайновых аукционов, выбор открыток для поздравления по электронной почте и пр.), укрепляя свою репутацию Интернет-первопроходца и лояльность клиентов.
Предоставление услуги. Сервисные компании имеют возможность нанимать лучших специалистов и повышать квалификацию своих сотрудников (как это делают Ноте Depot, Nordstrom). Они могут создать привлекательное материальное окружение процесса обслуживания (книжные и музыкальные магазины Border, кинотеатры Cineplex Odeori) или довести почти до совершенства сам сервис {McDonald's). Таким образом, способ оказания услуг позволяет фирме выделиться из «рядов» конкурентов.
Имидж. Провайдеры услуг могут использовать с целью дифференцирования оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или символу компании и торговой марке. Например, умелым дифференцированием посредством присвоения товарам торговых марок отличается компания American Express. Десятки миллионов человек по всему миру помнят, что, «выходя из дома, надо не забыть карточку American Express ». Но сегодня стратегия компании нуждается в обновлении: кредитные карты «Visa » и «Mastercard » явно обходят престижные карты «Атех», так как потребители нуждаются не столько в престиже, сколько в кредитных картах, позволяющих воспользоваться различными скидками и льготами. В попытке отыграться Атех разработала беспрецедентное количество новых продуктов, включая кредитные карты «Blue Card », рассчитанные на состоятельных клиентов 25-30 лет. Компании удалось сохранить все свои достижения (высокий уровень сервиса, престиж, цены) и привлечь молодых потребителей.
Управление качеством услуг
Один из наиболее эффективных способов дифференцирования компании сферы услуг — постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ключ к привлечению целевого сегмента покупателей к потреблению услуг конкретной компании — удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества обслуживания. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей и рекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечатления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель утрачивает интерес к продавцу услуги. Если его ожидания удовлетворены на высоком уровне, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису.
Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство сервисной организации далеко не всегда адекватно представляет себе требования клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний неудовлетворен действиями обслуживающего персонала.
Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации, верно представляя потребности клиентов,не установило стандарты обслуживания. Администрация больницы требует, чтобы персонал работал «быстро», никак не регламентируя количественные показатели.
3. Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Нередко потребители сталкиваются с персоналом плохо обученным, неспособным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и быстро его обслужить).
4. Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в обветшалое помещение, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.
5. Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Расхождение возникает в тех случаях, когда потребитель неправильно воспринимает качество услуги. На приеме у врача пациент может воспринять повышенное внимание доктора к нему как признак серьезного заболевания.
Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высокого качества, руководство образцовой сервисной фирмы строит собственную стратегическую систему, демонстрирует свою приверженность повышению качества сервиса, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля за предоставлением услуг, систему ответов на жалобы клиентов, уделяет особое внимание персоналу.
Стратегическое планирование
Лучшие из сервисных компаний «одержимы клиентом». Эти фирмы ясно представляют своих целевых клиентов и их потребности и создают специальные стратегии удовлетворения потребителей. Например, страховая компания Progressive Insurance (Кливленд) знает, что ее потребители желают, чтобы их страховые иски по поводу автодорожных происшествий принимались к рассмотрению и оплачивались как можно быстрее. В штате компании — целая армия оценщиков страховых убытков, готовых в любое время выехать на место ДТП. Они записывают всю информацию о происшествии и в случае необходимости составляют заявку на получение страховых выплат.
Обязательства руководства
Такие лидеры сферы обслуживания, как компании Marriott, Disney, McDonald's строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг.
Высокие стандарты
Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслуживания клиентов. Работу авиакомпании Swissair, например, не менее 96% ее пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По правилам Citibank его сотрудники обязаны начать ответ на каждый телефонный звонок в течение 10 секунд, а ответить на письмо клиента — в течение двух дней. Стандарты обслуживания должны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «просто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ориентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.
Системы мониторинга
Самые преуспевающие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инструментов аудита, как негласные проверки, изучение состава потребителей, жалоб, писем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса.
Система удовлетворения жалоб
Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потребителей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина респондентов сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.
В то же время потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем покупатели, никогда не проявлявшие недовольства. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные претензии, составляет 52% от общего их числа). В случае, когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (серьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приобретут товар/услуги этой же фирмы.
Для эффективного рассмотрения претензий авторы рекомендуют компаниям:
♦ Разработать такие критерии приема на работу и программы обучения работников, которые учитывали бы их личный вклад в оказание услуг.
♦ Разработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания которых — вопросы соответствия их качества ценам и удовлетворения потребностей клиентов.
♦ Устранить барьеры, затрудняющие обращение с жалобами неудовлетворенных обслуживанием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба. Так, на всех упаковках пиццы Pizza Hut напечатаны номера бесплатных контактных телефонов менеджеров компании. В случае получения жалобы руководство Pizza Hut оповещает директора соответствующей торговой точки, который обязан в течение 48 часов связаться с клиентом и рассмотреть его претензии.
♦ Создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компании анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.
Удовлетворенность и персонала, и потребителей
Квалифицированные менеджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализуются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом. X. Розенблат и Д. Питере в работе «Потребитель идет вторым» вообще утверждают, что в компании, которая стремится наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, на первом месте должны быть интересы ее служащих.
Управление производительностью
Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие способы повышения эффективности деятельности сервисных организаций:
1. Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.
2. Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Врачи, работающие в некоторых американских организациях здравоохранения, уделяют меньше времени каждому пациенту с тем, чтобы успеть принять больше посетителей.
3. «Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный подход» по примеру McDonald's, внедрившей в предприятия общественного питания «конвейерную систему» производства «технологичного гамбургера».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
