АСМИК на пятницу (1233778), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Участниками процесса являются менеджеры отдела продаж, работники склада и бухгалтерии, взаимодействующие в процессе с внутренними поставщиками процесса.

4.3. Внутренние поставщики процесса:

Руководитель

Бухгалтерия

Отдел продаж

Склад

5. Взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками

5.1 Поставщиками процесса являются

5.1.1 Отдел продаж

- сбор информации о потенциальном контрагенте (1 час);

- предоставление коммерческого предложения контрагенту (1 час);

- заключение договора (1 час);

- передача договора в бухгалтерию (2 часа с момента заключения договора);

- получение накладной и счета из бухгалтерии (2 часа с момента передачи договора);

- предоставление накладной и счета контрагенту (2 часа с момента получения накладной из бухгалтерии);

- получение информации об оплате счета (3 дня);

- передача информации об оплате счета в бухгалтерию (в течение 1 часа с момента получения информации об оплате);

- передача заявки на склад об ассортименте и объеме отгрузки (в течение 1 часа с момента получения информации об оплате счета);

- получение отчета об отгрузке (в течение 1 часа с момента отгрузки);

- передача отчета об отгрузке в бухгалтерию (в течение 2-х часов с момента получения информации об отгрузке).

5.1.2 Бухгалтерия

- получение договора;

- составление накладной и счета (в течение 1 часа с момента получения договора);

- получение информации об оплате счета от отдела продаж;

- получение информации об отгрузке;

- передача отчета о продажах руководителю (ежемесячно);

- разработка и согласование плановых показателей продаж (ежемесячно);

- доведение информации о плановых показателей продаж до отдела продаж (1 число месяца);

- сдача регламентированной отчетности в государственные органы (ежеквартально).

5.1.3 Склад

- получение заявки об ассортименте и объеме отгрузки;

- формирование заявки (в течение 3 часов с момента получения заявки);

- выдача товара контрагенту (1 день с момента получения заявки);

- передача отчета об отгрузке в отдел продаж (в течение 1 часа).

5.1.4 Руководитель:

- получение отчета о продаже;

- анализ отчета о продаже;

- согласование плановых показателей продаж;

- контроль за исполнением процесса.

5.2 Потребители процесса:

5.2.1 Внешний контрагент компании

Процесс передает контрагенту:

- коммерческое предложение;

- договор;

- накладную;

- счет;

- товар.

Процесс получает от контрагента:

- информацию о реквизиты; форме оплаты;

- информацию о заказчике;

- подписанный договор;

- оплату за товар;

- дату отгрузки.

6. Описание процесса

Описание процесса

Процесс начинается со сбора информации о контрагенте. Затем менеджер по продажам направляет коммерческое предложение и согласовывает детали договора.

На следующем этапе менеджер по продажам заключает договор с контрагентом (схема заключение договора представлена ниже).

Описание процесса продажи:

Менеджер по продаже собирает информацию о контрагенте; звонит, назначает встречу, либо направляет коммерческое предложение по электронной почте.

Клиент согласился; менеджер согласовывает условия договора, собирает информацию о реквизитах, форме оплаты.

На основании полученной информации менеджер по продажам подготавливает проект договора, предоставляет его клиенту. В случае возникших разногласий, составляется акт разногласий и вносятся соответствующие изменения в договор.

На последнем этапе происходит заключение договора, подписанный договор менеджер по продажам предоставляет в бухгалтерию.

Данный бизнес-процесс займет в общей сложности не более 5 дней от момента заключения договора купли-продажи. В регламенте четко определены границы каждого подпроцесса входящего в бизнес-процесс в разделе 5 «Взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками».

3.2 Расчет и выбор модели управления запасами

Необходимо провести анализ ассортимента по методам АВС и XYZ, в результате чего распределить ассортиментные позиции по группам и сформулировать соответствующие рекомендации по управлению запасами.

Торговый ассортимент фирмы, средние запасы за год, а также объемы продаж по отдельным кварталам представлены в таблице.

Таблица 3.2 – АВС-анализ запасов

Из таблицы 3.2 видно, что в группу А входят следующие запасы: гидроизоляционный материал HL-1(М), HL-1(Б), HL-1(Ф). Данные три позиции составляют более 60% всего ассортимента предприятия. В группу В вошли гидроизоляционные материалы HL-1(МК), HL-1(П), которые составляют еще 20 % ассортимента. В последнюю группу вошли грунтовки и сопутствующие материалы. Наибольшее внимание необходимо уделять товарам группы А, поскольку они составляют основу ассортимента предприятия. На рисунке 3.2 отражена структура запасов по группам.

Рисунок 3.2 – Структура запасов по группам

Идеальное соотношение запасов в модели АВС - 70/20/10. А нашем случае требуется снизить объем запасов группы С на 3,8%, группы В на 3,5% и увеличить запасы ведущей группы А на 7,3%.

Проведем XYZ-анализ товарных позиций. В отличии от АВС-анализа XYZ подразумевает использование единственного критерия классификации запасов – коэффициента вариации. Коэффициент вариации рассчитывается по формуле:

v = (S / R ср) * 100%, (3.1)

где S – среднее квадратическое (стандартное) отклонение объемов реализации за период;

R ср – средний объем реализации за этот же период.

Чем меньше значение коэффициента вариации, тем более стабильны продажи товаров. В соответствии со значением коэффициента вариации все товарные позиции делятся на три группы: X, Y и Z.

В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%. В группу Y – товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%. В группу Z – товары с коэффициентом вариации более 25%.

Таблица 3.3 – XYZ-анализ реализации

Из таблицы 3.3 видно, что большинство групп товаров подвержено значительным сезонным колебаниям, только гидроизоляционный материал HL-1(Б) попал в группу Х. HL-1(МК) HL-1(М) и грунтовки вошли в группу Y. Все остальные попали в группу Z с высоким уровнем сезонных колебаний.

Совместим результаты АВС и XYZ-анализа. При этом в общем случае формируется девять групп товаров. В нашем случае получилась следующая товарная матрица (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Товарная матрица

Товары группы АХ (HL-1(Б)) отличаются высоким объемом продаж и стабильностью. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но не нужно создавать избыточный страховой запас, так как спрос на товары этой группы хорошо прогнозируется.

Товары группы BY (HL-1(МК)) при достаточно высоких продажах недостаточно стабильны. В целях обеспечения потребности в товарах данной группы необходимо увеличить размер страхового запаса.

Товары группы AZ (HL-1(Ф)) отличаются высокими продажами и низкой прогнозируемостью спроса. В целях обеспечения потребности в данном товаре необходимо создавать избыточный страховой резерв.

По товарам группы CY (Грунтовки) можно перейти на систему с постоянным объемом заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых ресурсов.

В группу товаров CZ (Сопутствующие материалы). По возможности эти товары лучше вывести из ассортимента. В любом случае их нужно регулярно контролировать, так как именно из этих товаров возникают неликвиды, от которых компания несет потери.

Корректировка запасов позволит оптимизировать структуру запасов и улучшить показатели деятельности предприятия в перспективе.

Характеристики

Список файлов ВКР