АнтиплагиатУчень (1228740), страница 8
Текст из файла (страница 8)
С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой ситуации ворганизации с[1]точки [2]зренияликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёраиз множества потенциальных партнёров на основе отчётности.Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разнойстепени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели идержатели акций предприятия в большей мере оценивают платежеспособность по коэффициенту текущей ликвидности.Исходя из данных баланса[1]исследуемого предприятия коэ ффиц иенты, характеризующ ие ликвидность бизнеса, приведены в таблиц е 2.14.Таблиц а 2.14 - Коэ ффиц иенты, характеризующ ие ликвидность бизнесаПоказательРекомендуемые значенияХарактеристикана начало годана конец года[2]Изменение123456Общий показатель ликвидностиlОсуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации0,9622,1031,140Коэффициент абсолютной ликвидности0,20,7Показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счётденежных средств.0,511,571,06Промежуточный коэффициент покрытия0,7Отражает прогнозируемые платёжные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами.0,511,571,06Окончание таблицы 2.14Общий текущий коэффициент покрытия2Показывает платёжные возможности предприятия, не только при условии своевременных расчётов с дебиторами, но и продажей,в случае необходимости, прочих элементов материальных обо-ротных средств.1,923,151,22Коэффициент текущей ликвидности2Характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами.2,013,341,33Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами0,1http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23391665&repNumb=125/3114.06.2016АнтиплагиатХарактеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.0,500,700,20Коэффициент восстановления платежеспособности.lХарактеризует возможность предприятия восстановить свою платежеспособность через 6 месяцев.
Он рассчитывается в случае,если хотя бы один из коэффициентов L4 или L5 принимает значение меньше критического.2,00Проанализируем коэффициенты L2, L3, L4 и их изменение. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец года составил 1,57при его значении на начало года 0,51. Это значит, что[1]краткосрочные обязательства предприятия могут быть немедленно погашены за счёт денеж ных средств.Этот показатель практически в 8 раз выше нормативного, что,[8]безусловно, является хорошим фактором.Значение промежуточного коэффициента покрытия с 0,51 на начало года[1]увеличилось [3]до1,57 на конец года и стало вышенормативного значения на 0,87.Общий текущий коэффициент покрытия L4[1]увеличился [3]заотчетный период на 1,22 и составил на конец года 3,5 (при норме>2).
Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, тооно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашениязадолженности для продолжения деятельности 150% от суммы оборотных активов.Таким образом, все показатели,[1]выше [8]нормы,[1]характеризующиеплатежеспособность[3]торгового предприятия, находятся на уровнекроме того, при этом наблюдается их значительное повышение. В целом вывод о платежеспособности можносделать по общему коэффициенту ликвидности (L1). Его значение на конец годаусловии реализации абсолютно ликвидных средств)[1]составило2,103,[3]тоесть в среднем (при[1]предприятие в состоянии покрыть все 100%обязательств в порядке их срочности. По сравнению с началом года общая ликвидность средств предприятия[1]увеличилась на 114%.
Так в конц е 2014 предпринимателю не удалось погасить в порядке срочности 3,8% своих обязательств.Таким образом, бизнес имеет определенные финансовые проблемы и нуж дается в их скорейшем разрешении.3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ТОРГОВОГОБИЗНЕСА3.1 Совершенствование организац ии торгового делаДля сохранения конкурентных позиц ий в создавшейся сегодня ситуац ии сниж ения потребительского спроса на товары, не относящ иеся кж изненно необходимым, задача формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на э кономическую обстановку какникогда актуальна для торговых организац ий.
Необходимо выработать новый подход к управлению объемами продаж .Каж дый хозяйствующ ий субъект долж ен выработать новый тип э кономического поведения, приспособиться к изменившейсяситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна изглавных задач для предприятий торговли - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизациючеловеческого фактора.[13]Характеризуя малое предпринимательство в сфере розничной торговли, следует отметить глубоко провинц иальный и архаичный образмногих торговых точек (магазинов, бутиков).
Это справедливо и в отношении исследуемого в ВКР торгового предприятия. Отсутствуетформенная одеж да работников торгового зала, не все продавц ы-консультанты проявляют активность и иниц иативу, выраж ающ иеся впредлож ении поиска товара по характеристикам, удовлетворяющ им спрос конкретного покупателя. Недостаточная информированностьпродавц ов в характеристиках товара, неразвитость речи отдельных сотрудников и низкая культура общ ения с покупателями однозначносниж ают деловую репутац ию бизнеса, являются причинами упущ енной выгоды предпринимателя.
Решающ им причинным факторомрезультативности деятельности персонала, таким образом, является его организац ионная культура.Для решения названной проблемы предлагаютсяосновные рекомендации по повышению уровня организационной культуры. В первую очередь, формирование организационнойкультуры начинается с определения миссии и задач организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места ворганизации работниками и даже менеджерами[13]не способствует формированию коллективного духа и заинтересованности в результатах общ его дела.
Анализ ситуац ии позволяетконстатировать и низкую самооц енку большинства сотрудников с позиц ий соц иальной значимости их труда.В э той связи ц елесообразно созданиедокумента, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации,[13]демонстрирующ ие ее значимость для общ ества, иодновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений. В [13]э том документе долж на быть представлена миссия и задачи организац ии, которые могли бы восприниматься сотрудниками как значимыефакторыформирования системы ценностей, разделяемые работниками предприятия.Миссией предприятия является предоставление населению качественно нового уровня обслуживания в сфере торговли.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23391665&repNumb=126/3114.06.2016АнтиплагиатОсновными задачами являются: повышение уровня сервиса, повышение уровня качества продукции, обеспечение бесперебойнойработы предприятия, повышение профессионализма его работников.Следующим мероприятием по формированию эффективной организационной культуры является[13]совершенствование мотивац ии персонала на основе введения системы бонусной премии.
Суть э той системы -премия может начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель ( менеджер) выставляет ежедневно. Это могут бытьбонусы за соблюдение технологического процесса и санитарных правил, за рациональное использование рабочего времени ичеткое выполнение распоряжений руководителя, за проявление инициативы [13]при обслуж ивании покупателей, за взаимозаменяемость, за точность информац ии о товаре, раскрываемой покупателю, за работу впраздничные дни и периоды пикового спроса, за увеличение товарооборота в фазы низких продаж .Кроме совершенствования мотивац ии труда сотрудников предприятий, требуется повысить уровень ответственности менедж еров заоц енивание вклада каж дого сотрудника в общ ую работу. Мож но предлож ить продавц ам выставить балл адекватности оц енкименедж ера согласно введенной шкалы.
Разногласия в оц енке качества труда при вынесении решения о зачислении бонусов надлеж итрассматривать руководителю, вынесение решение и его аргументац ию следует протоколировать. По окончании плановых периодов илиспец иальных акц ий возмож но поощ рение лучших работников.
При э том не обязательно денеж ное вознаграж дение. Поощ рение мож етбыть в следующ их формах: билеты в кино, на конц ерт гастролирующ их артистов или театральный спектакль; награж дение книгойсовременного популярного автора или номером глянц евого ж урнала и др., при э том не обязательно с высокой стоимостью. По итогам годавознаграж дение возмож но в виде полиса добровольного медиц инского страхования с расширенной программой страховых случаев.При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию,соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуреорганизации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историейорганизации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
