Диплом Учень А.В. Новый изменен (1228734), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают платежеспособность по коэффициенту текущей ликвидности.

Исходя из данных баланса исследуемого предприятия коэффициенты, характеризующие ликвидность бизнеса, приведены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Коэффициенты, характеризующие ликвидность бизнеса

Окончание таблицы 2.14

Проанализируем коэффициенты L2, L3, L4 и их изменение. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец года составил 1,57 при его значении на начало года 0,51. Это значит, что краткосрочные обязательства предприятия могут быть немедленно погашены за счёт денежных средств. Этот показатель практически в 8 раз выше нормативного, что, безусловно, является хорошим фактором.

Значение промежуточного коэффициента покрытия с 0,51 на начало года увеличилось до 1,57 на конец года и стало выше нормативного значения на 0,87.

Общий текущий коэффициент покрытия L4 увеличился за отчетный период на 1,22 и составил на конец года 3,5 (при норме >2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 150% от суммы оборотных активов.

Таким образом, все показатели, характеризующие платежеспособность торгового пред­приятия, находятся на уровне выше нормы, кроме того, при этом наблюдается их значительное повышение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности (L1). Его значение на конец года составило 2,103, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных средств) предпри­ятие в состоянии покрыть все 100% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с началом года общая ликвидность средств предприятия увеличилась на 114%. Так в конце 2014 предпринимателю не удалось погасить в порядке срочности 3,8% своих обязательств.

Таким образом, бизнес имеет определенные финансовые проблемы и нуждается в их скорейшем разрешении.

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ТОРГОВОГО

БИЗНЕСА

3.1 Совершенствование организации торгового дела

Для сохранения конкурентных позиций в создавшейся сегодня ситуации снижения потребительского спроса на товары, не относящиеся к жизненно необходимым, задача формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на экономическую обстановку как никогда актуальна для торговых организаций. Необходимо выработать новый подход к управлению объемами продаж.

Каждый хозяйствующий субъект должен выработать новый тип экономического поведения, приспособиться к изменившейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий торговли - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Характеризуя малое предпринимательство в сфере розничной торговли,следует отметить глубоко провинциальный и архаичный образ многих торговых точек (магазинов, бутиков). Это справедливо и в отношении исследуемого в ВКР торгового предприятия. Отсутствует форменная одежда работников торгового зала, не все продавцы-консультанты проявляют активность и инициативу, выражающиеся в предложении поиска товара по характеристикам, удовлетворяющим спрос конкретного покупателя. Недостаточная информированность продавцов в характеристиках товара, неразвитость речи отдельных сотрудников и низкая культура общения с покупателями однозначно снижают деловую репутацию бизнеса, являются причинами упущенной выгоды предпринимателя. Решающим причинным фактором результативности деятельности персонала, таким образом, является его организационная культура.

Для решения названной проблемы предлагаются основные рекомендации по повышению уровня организационной культуры. В первую очередь, формирование организационной культуры начинается с определения миссии и задач организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами не способствует формированию коллективного духа и заинтересованности в результатах общего дела. Анализ ситуации позволяет констатировать и низкую самооценку большинства сотрудников с позиций социальной значимости их труда.

В этой связи целесообразно создание документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации, демонстрирующие ее значимость для общества, и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений. В этом документе должна быть представлена миссия и задачи организации, которые могли бы восприниматься сотрудниками как значимые факторы формирования системы ценностей, разделяемые работниками предприятия.

Миссией предприятия является предоставление населению качественно нового уровня обслуживания в сфере торговли. Основными задачами являются: повышение уровня сервиса, повышение уровня качества продукции, обеспечение бесперебойной работы предприятия, повышение профессионализма его работников.

Следующим мероприятием по формированию эффективной организационной культуры является совершенствование мотивации персонала на основе введения системы бонусной премии. Суть этой системы - премия может начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель (менеджер) выставляет ежедневно. Это могут быть бонусы за соблюдение технологического процесса и санитарных правил, за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя, за проявление инициативы при обслуживании покупателей, за взаимозаменяемость, за точность информации о товаре, раскрываемой покупателю, за работу в праздничные дни и периоды пикового спроса, за увеличение товарооборота в фазы низких продаж.

Кроме совершенствования мотивации труда сотрудников предприятий, требуется повысить уровень ответственности менеджеров за оценивание вклада каждого сотрудника в общую работу. Можно предложить продавцам выставить балл адекватности оценки менеджера согласно введенной шкалы. Разногласия в оценке качества труда при вынесении решения о зачислении бонусов надлежит рассматривать руководителю, вынесение решение и его аргументацию следует протоколировать. По окончании плановых периодов или специальных акций возможно поощрение лучших работников. При этом не обязательно денежное вознаграждение. Поощрение может быть в следующих формах: билеты в кино, на концерт гастролирующих артистов или театральный спектакль; награждение книгой современного популярного автора или номером глянцевого журнала и др., при этом не обязательно с высокой стоимостью. По итогам года вознаграждение возможно в виде полиса добровольного медицинского страхования с расширенной программой страховых случаев.

При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого должна быть разработана специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.

На этапе адаптации, за новым сотрудником следует закрепить наставника, из числа наиболее профессиональных работников. С целью разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, необходима децентрализация управления организацией (делегирование больших полномочий линейным руководителям). В связи с этим, должны проводиться еженедельные планерки, на которых каждый из них сначала получает специальные задания и, затем отчитывается о выполнении.

Кроме того, повышению формирования эффективной организационной культуры будет способствовать проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусной премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия, совместное обсуждение планируемых акций и срока их проведения, оформления магазина к праздникам.

Такие занятия повысят уровень компетентности менеджеров в вопросах практического управления.

Для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников целесообразным является создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. На них постоянно должны находиться документы, регламентирующие работу организации и приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе кроме информационной нагрузки еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников, кто является примером положительного поведения и отрицательного. Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия, рекомендуется организовывать еженедельные собрания, на которых должны присутствовать управляющие и менеджеры.

По своей структуре еженедельное собрание проходит следующим образом: сначала управляющие предприятием выдают общую информацию. Затем слово переходит к руководителям объектов, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения за прошедшую неделю.

Помимо таких собраний, эффективным способом повышения организационной культуры на предприятиях является организация ежедневных рабочих собраний на объектах, на которых происходит постановка задач и распределение работ; по окончанию рабочего дня - подведение итогов работы за день. Организация собраний подобного рода значительно повышают уровень информированности сотрудников.

Таким образом, из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.

Важность формирования эффективной организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы сегодня является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная и эффективная организационная культура. В г. Нерюнгри наилучшим образом с этой точки зрения организован бизнес туристических агентств, внедрение представленных рекомендаций позволит повысить имидж предприятия, будет способствовать росту деловой репутации и, в конечном итоге, укреплению конкурентных позиций бизнеса и повышению его финансового результата.

3.2 Внедрение мерчандайзинга в торговую практику

Современный маркетинг рассматривает обязательным как атрибут успешной организации торгового менеджмента – мерчандайзинг. Частоввиду ежедневных хлопот и проблем, владельцы магазинов забывают о самом главном в торговом бизнесе - о клиенте. Казалось бы, на полках полный порядок, поставщики "построены", власти в восторге от вашего предприятия - а покупателей меньше, чем хотелось бы. Между тем причина этого лежит на поверхности: под суетой погребена цель существования любой торговой точки - удовлетворение интересов покупателя.

Характеристики

Список файлов ВКР