ВКР Полиметалл (1226554), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Существенная часть работы в этом направлении – пропаганда здорового образа жизни. Постепенно это понятие должно превратиться в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Задача руководителей – быть активными проводниками этой составляющей и демонстрировать на своем примере участие в оздоровляющих инициативах. Лидеры должны принимать участие в культурно-массовых спортивных состязаниях, должны отказываться от вредных привычек, следить за безопасным ведением работ на своих предприятиях.

На таких предприятиях как АО Полиметалл в этой области существует большой потенциал – достаточно много проектов и мероприятий, которые можно реализовать. Формировать отношение коллектива к себе за счет деятельного участия в пропаганде здорового образа жизни – правильный подход к собственному становлению в качестве руководителя.

Как неотъемлемая часть программы People Review Meetings следует реализация принципов тимбилдинга. Тимбилдинг, как и любые другие инструменты работы компании, нужно использовать ради определенной цели, а не просто по принципу «так делают другие». Тимбилдинг, или командообразование (от англ. teambuilding – построение команды) – философия управления персоналом, при которой все сотрудники рассматриваются не как отдельные работники, а как сплоченная взаимозависимая команда.

Данную стратегию применяют в трех случаях:

Во-первых, в период активного роста компании. При расширении штата компании в несколько раз в достаточно сжатый срок, могут возникнуть довольно напряженные отношения между прежними работниками и новыми. Чтобы обеспечить положительный результат для взаимодействия между различными группами сотрудников, нужно начать свою работу с лидеров – в том числе с официальных (глав подразделений) и неофициальных. Благодаря тимбилдингу они смогут лучше познакомиться, возникнут доброжелательные отношения внутри каждой группы и между ними.

Тимбилдинг основан на проведении тренингов, направленных на командообразование и развитие корпоративного духа, чтобы участники получали общий эмоциональный и коммуникативный опыт, со снижением уровня внутренней конкуренции и конфликтности, с оптимизацией общей атмосферы в компании.

Во-вторых, при стагнации или упадке организации. Сотрудники на данном этапе не видят перспективы своей работы, работают недостаточно ответственно и без инициативы, не проявляют желание достигать результатов, занимаются поиском альтернативных мест трудоустройства и в итоге просто уходят. Следовательно, в данной ситуации перед руководителями должна стоять задача повышения боевого и корпоративного духа – работники должны верить, что всё в их руках.

В-третьих, локальные проблемы. Благодаря мероприятиям для сплочения коллектива удается справиться с актуальными проблемами. В частности, одна компания в своей работе столкнулась с сокращением количества продаж. Был проведен своевременный тимбилдинг, создавший условия для необходимого рывка. Проведено мероприятие было после январских каникул, когда на работу персонал вышел с новыми силами. Параллельно внедрялась новая технология продаж.

Тимбилдинг применим в качестве одного из средств, направленных на урегулирование конфликтов между подразделениями. Рекомендуется включать данное мероприятие в комплекс прочих мер, направленных на перераспределение полномочий, изменение регламентов работы и др.

В настоящее время заводу присущи все три проблемы, поэтому реализация этой программы будет целесообразна.

Следующим мероприятием предлагается улучшить условия труда производственных рабочих. Не все рабочие месте соответствуют всем нормативам, и даже при отсутствии нарушений их организация может быть неправильной.

Организация рабочего места - совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке, а так же схемы размещения персонала и схемы размещения мебели.

Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утом­ляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала.

Ожидаемые результаты от внедрения мероприятий на Амурском хабе отразим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Оценка результата от предложенного мероприятия

Перечисленные мероприятия должны способствовать сокращению избыточного оборота персонала и повышению производительности труда, особенно производственных рабочих.

3.2 Расчет экономического эффекта от сокращения времени простоя производственных рабочих

Получить положительный эффект в работе Амурского хаба можно за счет роста производительности труда и сокращения времени простоев.

Снижение времени простоев реализуется за счет обновления оборудования. Большая часть оборудования устарела как морально так и физически, часть из установок и производственных линий выработала свой ресурс, амортизация по ним уже не начисляется. Соответственно такое оборудование требует постоянного и достаточно дорогого ремонта. Согласно таблице 2.19 фонд заработной платы за время простоя в 2012 году составил 113,34 тыс.руб., а в 2013 году – 109,44 тыс.руб. При устранении таких часов потерь времени сократятся и расходы завода.

Согласно таблицы 2.13, произошли потери времени в результате простоев оборудования. Проведем расчет производительности труда производственных рабочих при устранении этих часов. Исходные данные оформим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2– Исходные данные для расчета производительности труда производственным персоналом Амурского хабапри отсутствии потерь времени в результате простоев

Окончание таблицы 3.2

Отразим изменения в величине производительности труда и объема производства в таблице 3.3.

Несмотря на то, что невозможно полностью исключить сокращение рабочего дня и рабочего периода, видно, что изменение данных факторов не столь существенно повлияют на снижение производительности труда.

Таблица 3.3 – Результаты факторного анализа производительности труда на Амурском хабе

Согласно таблице 2.13 непроизводительные затраты рабочего времени составили 359984,4 часов.Среднечасовая выработка одного рабочего составляет по факту 2014 года 5300,17 руб. отсюда определим потери

359984,4 часов * 5300,17 руб./час = 1907,979 млн. рублей

Поскольку в данном случае учитывались часы простоя из-за неполной загруженности оборудования, отсутствия опыта работы с данным обрудованием, то данные потери времени можно устранить и получить дополнительную выручку в размере 1907,979 тыс.рублей.

Кроме того, возможно сокращение расходов завода за счет приведения в соответствие квалификации рабочих квалификации выполняемых работ. Согласно проведенному анализу часть рабочих выполняет работу более низкой квалификации, однако руководство обязано платить заработную плату в соответствии с квалификацией рабочего, что приносит незапланированные расходы и перерасход фонда заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование проводилось по данным одного из структурных подразделений ОАО «Полиметалл», объединяющего в себе несколько крупных предприятий и организаций – Амурскому хабу.

Амурский хаб по переработке упорных концентратов расположен в Амурской области и является одним их восьми структурных элементов ОАО Полиметалл, расположенных на территории России.

Характеристики

Список файлов ВКР