ВКР Иванова М.В 54К (1223932), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Прежде чем принять решение по любой коммерческой проблеме, руко­водитель должен быть твердо уверен, что проблема действительно существует, затем он должен четко определить, в чем суть возникшей проблемы. При этом часто симптом проблемы принимается за саму проблему.

Процесс принятия решения состоит в выборе наилучшего способа дей­ствия. В процессе решения по коммерческим проблемам рынка можно выделить следующие пять ступеней [7, с. 41]:

• анализ ситуации и определение проблемы;

• определение оптимальных направлений действия;

• определение основных факторов и сопутствующих проблем, влияющих на главную проблему;

• анализ факторов и решение сопутствующих проблем для опреде­ления альтернатив;

• принятие окончательного решения, т.е. выбор лучшей из альтернатив.

При принятии решения по коммерческим проблемам априорно прини­мается, что как руководители всех степеней, так и исполнители хорошо знают свое дело, производственные возможности своей авиакомпании, рынок, на который они работают, а также внешнее окружение рынка, которое может влиять на принятие решения.

Первой ступенью в процессе принятия решения является анализ ситуации и определение проблемы. Учитывая динамику рыночной системы и быстро изменяющиеся рыночные ситуации, особенностью принятия коммерческого решения является необходимость быстроты принятия решения. При этом может оказаться, что располагаемой информации недостаточно для оконча­тельного решения, вместе с тем рыночная ситуация требует незамедлительного принятия решения. Иногда необходимая информация поступает уже после принятия решения. В таком случае, принимая коммерческое решение, руко­водитель не знает лучшее ли это из возможных решений. Даже в случаях, ко­гда принятое решение дало хорошие результаты, руководитель должен всегда иметь в виду, что альтернативное решение могло бы оказаться лучше.

Второй ступенью в принятии коммерческого решения является опре­деление альтернативных путей, которые кажутся наиболее целесообразными в данных обстоятельствах. Например, в решении проблемы увеличения объема грузовых перевозок могут быть три альтернативы:

• расширение сети грузовых агентов;

• установление дополнительных пунктов консолидации грузов;

• открытие собственных экспедиторских авиакомпаний, с помощью которых можно было бы производить транспортировку грузов «от двери до двери».

В результате анализа альтернатив коммерческий руководитель должен определить, какая из них будет наилучшей. При этом число альтернатив может быть сужено до двух, например: «увеличить или нет число грузовых агентов?».

На третьей и четвертой ступенях принятия коммерческих решений долж­ны быть определены основные факторы и сопутствующие проблемы. Они должны быть проанализированы, и в каждом случае должно быть принято решение. Такое промежуточное решение, принятое по каждой сопутствующей проблеме или «подпроблеме», окажет влияние на принятие основного решения по коммерческой проблеме в целом.

До принятия основного решения по коммерческой проблеме в целом должны быть проанализированы все сопутствующие проблемы и получен ответ на каждый из поставленных вопросов. Если хоть один из них будет упущен, общее решение может оказаться неправильным. При этом необходимо учитывать важность каждой из «подпроблем», а не просто суммировать все «за» и «против» по каждому из вопросов и определять итоговый результат.

Последней ступенью является принятие основного решения по ком­мерческой проблеме в целом. Данный этап предполагает выбор наилучшего образа действия в свете анализа сопутствующих проблем и выбора альтернатив. Таким образом, определение проблемы и принятие решения является основой руководства коммерческой деятельностью авиакомпании.

Конечной стадией управления является анализ коммерческой деятель­ности и оценка результатов работы авиакомпании. В ходе анализа опреде­ляется, достигнуты ли намеченные цели, решены ли поставленные задачи и выполнены ли все планы. В оценке результатов можно определить основные сферы приложения усилий руководителя:

• необходимо проанализировать понесенные авиакомпанией расходы по освоению различных рынков и сравнить их с доходами, полученными с каждого из этих рынков, с тем чтобы в дальнейшем перераспределить бюджет с целью вложения средств в более прибыльные рынки;

• дать оценку деятельности всех отделений по продаже перевозок и распространить опыт лучших на всю авиакомпанию;

• оценить эффективность рекламной кампании, проводимой как самой авиакомпанией, так и совместно с агентами;

• оценить эффективность работы посредников (агентов) авиакомпании (их объем продажи, перечисление выручки, объем пассажирских и грузовых перевозок, отношения с клиентурой с точки зрения репутации авиакомпании) и соответствующим образом пересмотреть систему комиссионных вознаграждений.

Таким образом: коммерческая работа авиатранспортного предприятия направлена на обеспечение рентабельности эксплуатируемых им авиалиний. От того, как организована и проводится коммерческая работа авиакомпании, зависит экономическая эффективность авиалиний, выполнение производственно- финансовых планов авиапредприятия, а также авторитет и престиж авиа­компании в системе мирового воздушного транспорта. Для обеспечения сбыта транспортной продукции в каждой авиакомпании существует своя система организации коммерческой работы и управления ею.

2 Анализ коммерческой деятельности авиакомпании на примере ОАО Авиакомпания «Аврора»

2.2 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО Авиакомпания «Аврора»

ОАО «Авиакомпания «Аврора» начала свою деятельность в 1992 г. как государственное предприятие Авиакомпания "Сахалинские Авиатрассы" образованное путем выделения из состава Сахалинского объединенного авиаотряда. В состав Авиакомпании входит подразделение летных специалистов. В хозяйственное ведение передаются: самолеты Ан-24, Ан-26, незначительное количество наземного оборудования, некоторые сооружения.

Открытое акционерное общество «Авиакомпания «Аврора» (ранее Открытое акционерное общество «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы», Открытое акционерное общество «Авиакомпания «Тайга») (далее именуемое «Общество») создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178 «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», путем преобразования федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 15.08.2003 № 1165-р. приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 20.05.2005 № 157 и распоряжения Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Сахалинской области от 27.06.2005 № 142 и является его правопреемником.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Авиакомпания «Аврора».

Сокращённое фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Авиакомпания «Аврора».

Юридический адрес ОАО «Авиакомпания «Аврора»: г. Хабаровск, Матвеевское шоссе, 78.

Основной целью создания и деятельности Общества является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Для достижения цели, Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

• выполнение коммерческих пассажирских и грузовых воздушных перевозок на внутренних и международных воздушных линиях, а также выполнение иных авиационных работ;

• организация летной технической и коммерческой эксплуатации воздушных судов Общества и принадлежащих другим организациям, их переоборудования и доработок для полетов на территории Российской Федерации и за ее пределами;

• организация технического обслуживания и (или) ремонта авиационной техники; организация и выполнение работ по продлению ресурсов воздушных судов Общества и принадлежащих другим организациям;

• организационное обеспечение полетов воздушных судов;

• обеспечение коммерческого обслуживания пассажиров, багажа, почты и грузов при выполнении внутренних и международных воздушных перевозок;

• обслуживание пассажиров, багажа, почты и груза средствами наземной авиационной техники;

• авиатопливо обеспечение воздушных перевозок; обеспечение мер авиационной безопасности;

• участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций, связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте; поисковое и аварийно-спасательное обеспечение полетов воздушных судов, оказание медицинской помощи и осуществление медицинского освидетельствования авиационного персонала;

• медицинское обеспечение полетов;

• продажа и бронирование собственных пассажирских и грузовых воздушных перевозок и оказание агентских услуг другим организациям по продаже воздушных перевозок по внутренним и международным авиалиниям;

• организация продажи билетов и бронирование мест на поезда железных дорог и морской транспорт;

• организация транспортно-экспедиционных услуг.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Органами управления ОАО «Авиакомпания «Аврора» являются:

- Общее собрание акционеров:

- Совет директоров;

- генеральный директор.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия.

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение А). Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция - авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров – пассажиро-километры, при перевозке грузов - тонно-километры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности - целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации (см. Приложение Б). При этом подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов; подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию; подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей, и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Для более полного понимания места и роли ООП в деятельности авиакомпании рассмотрим организационную структуру ОАО «Авиакомпания «Аврора» (см. Приложение В). В данном случае под организационной структурой понимается "состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих определенные функции".

Тип данной организационной структуры позиционируется как линейно - функциональный. Как следует из представленной схемы, во главе авиакомпании стоит генеральный директор (см. Приложение В). Структура ОАО «Авиакомпания «Аврора» представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:

• главный летный штурман;

• 1-й летный отряд;

• 2-й летный отряд;

• служба бортпроводников;

• шеф-пилот;

• врач летного отряда;

• под общим руководством Директора летной службы.

Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:

• Авиатехнический комплекс (АТК)

• Авиатехническая база (АТБ);

• Отдел качества;

• Отдел материально-технического снабжения (ОМТС);

• Транспортный участок;

• Распределенная систем управления (РСУ);

• Отдел охраны под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом (генеральным директором, управляющей организацией, управляющим), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества.

В случае образования временного единоличного исполнительного органа Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества.

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий) Общества избирается сроком па 3 (три) года.

В качестве подсистемы, отвечающей за коммерческую эксплуатацию, выступает Отдел организации перевозок (далее именуется - ООП).

Отдел организации перевозок является структурным подразделением ОАО «Авиакомпания «Аврора» и подчиняется генеральному директору авиакомпании. ООП осуществляет организацию воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании. Организационная структура ООП ОАО «Авиакомпания «Аврора» в настоящее время включает (см. Приложение 4): группу расписания, группу поддержки SITA DCS (Departure Control System), группу контроля наземного обслуживания рейсов, группу организации питания и сервиса на борту, группу управления перевозками, группу продаж.

При этом Положение при описании структуры не содержит упоминания должности диспетчера по рекламной деятельности, хотя в схеме организационной структуры данная должность присутствует. Кроме того, фактически отсутствуют должности старшего диспетчера по организации внутренних перевозок и диспетчера по организации международных авиаперевозок.

Рассмотрим положение каждой должности ООП ОАО «Авиакомпания «Аврора» на предмет ее положения в организационной иерархии (см. таблицу 2.1).

Характеристики

Список файлов ВКР