диплом_Шмелев Н.Г. (1219690), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Пример устранения: на предприятии был слишком высокий процент дефектной продукции. Внесли соответствующие изменения на производстве: на стадии изготовления был осуществлен метод контроля качества. В случае неполадки, срабатывало оповещение и останавливали весь процесс – для незамедлительного устранения проблемы. Такой подход позволил сократить количество бракованной продукции примерно на 80 процентов [21].

1.7.8 Потери творческого потенциала

Позднее, Джеффри Лайкер указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь – потери творческого потенциала, который сложнее всех поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если не используются таланты, знания и способности сотрудников – это тоже потери. Зачастую причинами этого являются: нехватка времени и средств на реализацию идей, необоснованная воля начальства, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Работник в такой обстановке только исполняет свои формальные обязанности и спешит домой, что мешает непосредственно ему самореализоваться в той или иной области, ведь все люди склонны к творчеству. К тому же, кто как не работник, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может ежедневно наблюдать одну и ту же картину, замечать недостатки и предлагать пути улучшения. Следовательно, одна из главных задач, которую необходимо решать при внедрении бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайдзен с целью наиболее полного осуществления творческих идей и потенциала каждого работника [21].

2 Техническая часть

2.1 Регламенты бережливого производства

Регламент управления программой проектов внедрения технологий береж­ливого производства в ОАО «РЖД» от 02 апреля 2013 года разработан в со­ответствии с концепцией применения технологий бережливого произ­водства в ОАО «РЖД» и программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Настоящий регламент определяет организационную структуру управления и порядок управления выполнением программы поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Регламент обяза­телен для выполнения всеми участниками программы [1].

Целью программы проектов является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет внедрения технологий бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь в перевозочном процессе, в про­цессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах, а также мотивация персонала к постоянному улучшению своей деятельности.

Задачами проекта являются [1]:

• Создание организационной, нормативной и методической базы для реализации преобразований в производственной системе ОАО "РЖД", в том числе преобразований, связанных с применением технологий бережливого производства:

1. разработка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО "РЖД";

2. разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства по отраслевым направлениям;

3. формирование рабочих групп на уровне корпоративного центра, функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий, расположенных в границах железных дорог (определённых распоряжением ОАО «РЖД» от 18.02.2013 № 429р и отдельными приказами руководителей функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий);

4. обучение работников компании основам применения технологий бережливого производства.

• Внедрение технологий бережливого производства в ОАО "РЖД".

• Формирование базы типовых решений по внедрению технологий бережливого производства в ОАО "РЖД" на основе результатов, полученных в ходе реализации проекта.

2.2 Примеры внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях хозяйства автоматики и телемеханики

2.2.1 Внедрение бережливого производства в Красноярской дистанции сигнализации, централизации и блокировки

В настоящее время накоплен определенный опыт по внедрению инструментов бережливого производства в дистанциях сигнализации, централизации и блокировки (СЦБ). На Красноярской дистанции СЦБ были поставлены цели: сокращение трудозатрат на обслуживание соединительных муфт и батарейных шкафов входных сигналов на 100%, сокращение рисков повреждения напольного оборудования СЦБ, когда работает машина по очистке путей от снега и выполнении летне-путевых работ на 90%, снижение затрат на электроэнергию для отопления металлических модулей АБТЦ (Автоблокировка с тональными рельсовыми цепями) на 50%, снижение расходов на содержание поста КТСМ (Комплекс технических средств многофункциональный) на 100%, улучшение условий труда на 70%. Для осуществления этих целей необходимы инструменты бережливого производства, такие как: картирование процессов, визуальный менеджмент и мозговой штурм. На рисунках 2.1 и 2.2 наглядно представлен процесс переноса.

Рисунок 2.1 – Фотография кабельных и разветвительных муфт до внедрения бережливого производства

Рисунок 2.2 – Фотография кабельных и разветвительных муфт

после внедрения бережливого производства

С помощью поставленных целей и инструментов бережливого производства удалось существенно сократить затраты на содержание и обслуживание соединительных кабельных муфт за счет их переноса под землю [11].

2.2.2 Внедрение бережливого производства в Иркутск – Сортировочной дистанции СЦБ

Совершенствование процесса обслуживания замедлителей «Смазывание трущихся деталей замедлителей». Цели по улучшению процесса: 100% выполнение годового графика обслуживания замедлителя типа клещевидно-весовой (КВ), повышение эффективности процесса на 3,3%, исключение случаев травматизма сотрудников. С помощью инструментов бережливого производства, таких как: картирование процесса, мозговой штурм, визуализация, составление диаграммы Исикава; были проведены мероприятия по улучшению процесса.

Для того чтобы подготовить смазку для замедлителей в данном процессе участвует 4 сотрудника. Отсутствие ручного насоса для закачивания масла с бочки в другую емкость, а именно в ведро или бетон, вызывает увеличение рисков травматизма сотрудников. Отвлечение сотрудников составляет 96 чел/мин. На рисунке 2.3 представлено текущее состояние процесса.

Рисунок 2.3 – Текущее состояние процесса

Для снижения риска травматизма необходимо приобрести ручной насос для закачивания масла с бочки в другую емкость.

В процессе графиковых работ по обслуживанию замедлителей типа КВ требуется протяжка тормозных шин, проверка болтов тормозных цилиндров, а также запрессовка осей, проверка шплинтов. Возникают потери времени при запрессовке внутренних осей из-за неудобства обслуживания, на данную работу составили 20 мин. На рисунке 2.4 представлено текущее состояние процесса.

Рисунок 2.4 – Текущее состояние процесса

Для сокращения потерь времени при запрессовке внутренних осей необходимо приобрести домкрат винтовой.

Из-за некачественной подготовки графиковой работы по обслуживанию замедлителя типа КВ, а именно для очистки подводных болтов от мазуты не оказалась метал. щетки возникли проблемы: потребовалась вернутся в мастерскую за щеткой (1 сотрудник). Потери на данную работу составили 12 минут. На рисунке 2.5 представлено текущее состояние процесса.

Рисунок 2.5 – Текущее состояние процесса

Для того, чтобы не допускать такие потери, необходимо установить шкафы в непосредственной близости с замедлителями и оборудовать требуемыми инструментами и горючесмазочными материалами.

2.2.3 Внедрение бережливого производства в Псковской дистанции СЦБ

Внедрение технологии оптимизации работы участка с использованием абразивно-покрасочного комплекса. Цели по улучшению процесса: снижение стоимости жизненного цикла электропривода на 25%, увеличение объема выпуска электроприводов в 2,5 раза, повышение удовлетворенности работников условиями труда. Для достижение положительного результата применялись инструменты бережливого производства, такие как: система 5S, картирование процесса, составление диаграммы Исикава, мозговой штурм, визуализация, система ТРМ.

Результаты процесса улучшения представлены на рисунках 2.6 – 2.8.

Рисунок 2.6 – Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских до внедрения проекта

Рисунок 2.7 – Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта

Рисунок 2.8 – Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта

С помощью инструментов бережливого производства, улучшились показатели процесса: объем выпуска электроприводов на 71%, срок службы электроприводов на 66%, сокращение времени цикла на 17%, производительность труда по процессу в день на 50%.

2.3 Проект бережливого производства в Хабаровской дистанции СЦБ

Для реализации проектов бережливого производства в Хабаровской дистанции СЦБ, в соответствии со стандартом по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.05.002. «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств» была создана рабочая группа по внедрению технологий бережливого производства в дистанции в 2016 году.

При предложении внедрения технологии бережливого производства в цехе РТУ СЦБ Хабаровской дистанции СЦБ – 2015 году ставились следующие цели и задачи:

• уменьшение потерь времени на поиск запасных частей в цехе по ремонту приборов за счет внедрения системы 5S;

• упорядочивание запасных частей на складе за счет внедрения системы 5S;

• исключение дополнительных затрат, связанных с доставкой приборов из головного РТУ СЦБ станции Хабаровск на линейные станции;

• исключение вероятности повреждения или нарушения регулировок готового к выдаче прибора при неоднократной погрузке-выгрузке и транспортировке и связанные с этим потери на повторную регулировку;

• сокращение времени на оборот прибора по его замене.

2.4 Анализ потерь при выполнении технологического процесса в дистанции СЦБ

2.4.1 Диаграмма Парето

В Хабаровской дистанции СЦБ было произведено исследование готовности внедрения бережливого производства, а также выявление потерь, и предложение мероприятий для их устранения. Результаты исследования представлены на листе 3 графического материала в виде диаграмм Парето и диаграммы Исикавы.

Диаграмма Парето – это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки и пр. А высота интервалов (высота столбиков) – частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и др.

Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и дефектов возникает из-за ограниченного числа причин. Коротко правило Парето формулируется как 20 на 80. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80 процентов дефектов возникает из-за 20 процентов причин.

Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы. Кроме того, диаграмма Парето и правило Парето позволяют отделить важные факторы от малозначимых и несущественных [12].

Общие правила построения диаграммы Парето:

• решить, какие причины необходимо исследовать, какие данные собирать и как их классифицировать;

• собрать данные и подсчитать итоги по каждому исследуемому фактору (показателю, признаку);

• для построения диаграммы Парето подготовить бланк таблицы, предусмотрев в нем графы для итогов по каждому проверяемому фактору в отдельности, накопленной суммы числа появлений соответствующего фактора, процентов к общему итогу и накопленных процентов;

• заполнить таблицу, расположив данные, полученные по проверяемому фактору, в порядке убывания значимости;

• подготовить оси (одну горизонтальную и две вертикальные линии) для построения диаграммы. Нанести на левую ось ординат шкалу с интервалами от 0 до общей суммы числа выявленных факторов, а на правую ось ординат - шкалу с интервалами от 0 до 100, отражающую процентную меру фактора. Разделить ось абсцисс на интервалы в соответствии с числом исследуемых факторов или относительной частотой;

• построить столбиковую диаграмму. Высота столбца (откладывается по левой шкале) равна числу появлений соответствующего фактора. Столбцы располагают в порядке убывания (уменьшения значимости фактора);

• начертить кумулятивную кривую (кривую Парето) - ломаную, соединяющую точки накопленных сумм (количественной меры факторов или процентов). Каждую точку ставят над соответствующим столбцом столбиковой диаграммы, ориентируясь на его правую сторону;

• нанести на диаграмму все обозначения и надписи;

• провести анализ диаграммы Парето.

Изучая причины отказов устройств ЖАТ (лист 3 графического материала) было выявлено, что наличие механических вибрации и климатические факторы в месте расположения объектов обслуживания, непроизводительные перемещения эксплуатационного штата, превышение срока службы устройств, по мнению большинства процента опрошенных, являются значимыми причинами.

На диаграмме причин неэффективного производственного процесса по обслуживанию устройств СЦБ (лист 3 графического материала) видно, что значимыми причинами являются: большое количество отчетной документации, частые внеплановые проверки, нехватка современного оборудования, массовый повтор ненужной информации, недостаток транспортного обеспечения, большая протяженность участка. Незначительными, но тем не менее, причинами являются: непонимание между руководством и подчиненными, несогласованность работы с другими службами, низкая квалификация работников, нехватка запчастей.

Характеристики

Список файлов ВКР