диплом_Шмелев Н.Г. (1219690), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Концепция нацелена на предельную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом данной концепции является обнаружение и ликвидация процессов, которые не приносят добавленной ценности или понижают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д).

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД» [2].

1.3 Внедрение современных концепций в ОАО «РЖД»

Международная организация по стандартизации ISO (International Organization for Standardization) основана в 1946 году и занимается разработкой технических стандартов практически по всем направленностям бизнеса, областям промышленности и технологиям. Цель организации – «поддержка развития стандартизации в мировом масштабе для облегчения интернационального товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности». В структуре ISO действует множество технических комитетов по различным кругам деятельности и областям промышленности. Технический комитет ISO ТС 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» разрабатывает стандарты в сфере обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000».

В стандартах ISO серии 9000 изложены восемь принципов системы менеджмента качества, которые целиком согласуются с базовыми тезисами Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Тем не менее запросы, верно написанные руководителями в виде документированных процедур, отнюдь не гарантируют их тщательного осуществления и правильной интерпретации. В числе восьми принципов есть и процессный подход. Декларируется, что «желаемый результат достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с ней ресурсами распоряжаться как процессами». Под процессами надлежит понимать любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых применяются ресурсы с тем, чтобы перестроить входы в выходы. Для эффективного функционирования, организации должны обнаруживать многочисленные взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и управлять ими. Часто выход одного процесса прямо создает вход для следующего процесса. Регулярная идентификация и менеджмент задействованных в союзе процессов и, особенно, их взаимосвязей могут считаться процессным подходом» [6].

В ОАО «РЖД» на опытных полигонах железных дорог с целью реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года стартовала работа по уменьшению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были ратифицированы и приняты к действию основные документы, обусловливающие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях. В проекте участвовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 4 региональных дирекций МТО,5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В осуществлении проекта участвуют руководители и специалисты различных уровней управления компании [6].

1.4 История бережливого производства

Термин “Lean production” (“тощее” производство), который в дальнейшем перевели как “Бережливое производство”, был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге “Машина, которая изменила мир”, которая вышла в 1990 году. Тем не менее истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.

В 1913 году (в некоторых источниках в 1908 году) Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера.

Понятие работы, которая не добавляет ценности, позднее заключённого в термин MUDA (потери), было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды подметил, что каменщик, строящий стену, производит побочное действие: нагибается, чтобы взять следующий кирпич. После исследования действий, необходимых каменщику для выполнения такой работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на тумбу возле рабочего. Такое, на первый взгляд, тривиальное решение проблемы привело к троекратному увеличению скорости выполнения работы и понижению затрачиваемых на неё усилий [18].

Киширо Тойода после перепрофилирования текстильной фирмы Тойода в автомобильную компанию Тойота Мотор корп. в 1934 году, столкнулся с большим количеством все новых и новых проблем при изготовлении двигателей. Для их решения Тойода создал специальные группы с целью непрерывного исследования всех этапов производственного процесса для разработки и внедрения способов ликвидации проблем. Так появилась философия постоянного совершенствования – «кайдзен». Кайдзен – концепция обеспечения постоянных улучшений (чем на более ранней стадии удается «отловить» бракованную деталь, тем больших потерь можно избежать). Поэтому было предложено стопорить конвейер каждый раз, когда замечается брак. Второе предложение было отказаться от работы на складе, т.е. изготовлять только то, что нужно сейчас.

В послевоенной Японии с полуразрушенной экономикой спрос был очень небольшой. В такой ситуации уменьшать стоимость продукции за счет массового производства не представлялось возможным. Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Таиши Оно – отец основатель производственной системы Тойота, пришёл к выводу, что производство продукции должно опираться не на предполагаемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на действительном спросе (стратегия вытягивания), так зародился принцип «точно вовремя» – важная составляющая производственной системы Tоyota.

Именно Таиши Оно продолжил оптимизировать производство, связав все передовые методы роста эффективности производства в стенах компании Tоyota, и образовал собственную, уникальную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS). Которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing (в русской версии перевода – бережливое производство). Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго [24].

Сперва опыт Toyota был направлен в отрасли с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Далее концепция была адаптирована к условиям континуального производства, позднее стала использоваться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотонизме» заговорили как о интернациональной философии менеджмента.

Главное в философии TPS/Лин – опора на человеческий фактор, проще говоря, командная работа. Однако в отличие от традиционного менеджмента под командной работой здесь понимаются не корпоративные вечера, корпоративный устав, коллективное обсуждение задач и так далее: для бережливого производства этого недостаточно.

В идеале, на предприятиях, внедряющих TPS/Лин, должна функционировать система пожизненного найма. Даже если этого нет, необходимо создать атмосферу взаимопомощи – «как в семье». Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственное содействие [26].

1.5 Инструменты бережливого производства

1.5.1 Система 5S

Основные инструменты бережливого производства приведены на листе 1 графического материала.

Система 5S – это система организации и поддержания эффективной, комфортной, и производительной рабочей среды. Это первый шаг на пути к созданию бережливой компании и внедрению других инструментов системы бережливого производства. Данный инструмент – основа для увеличения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес процессов и повышения производительности труда.

Первоначально в японской системе было только 4 действия.

Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

• Seiri (整理) – Sorting – сортировка.

• Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.

• Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.

• Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.

Позднее добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Рассмотрим отдельно этапы, которые включает в себя система.

Первый этап – сортировка.

Сортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаления из неё ненужных предметов. Значение этого этапа можно выразить так: «Сомневаешься в нужности предмета – избавься от него» [6].

Необходимо отобрать все необходимые предметы и расположить их в специально отведенной зоне.

Таблица 1.1 – Определение места хранения инструмента в зависимости от частоты использования

Второй этап – рациональное расположение.

Оптимальное расположение необходимых предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и поддержание такого расположения. Здесь ключевое выражение: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте».

Третий этап – уборка.

Удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процессов уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с ратифицированными нормами. Девиз этапа следующий: «Наведи чистоту и поддерживай её».

Четвертый этап – стандартизация.

Основание базовых правил или руководящих принципов, необходимых для содержания рабочих мест в чистоте и порядке; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Смысл этапа таков: «Если ты не видишь – ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь управлять».

Пятый этап – совершенствование и поддержание достигнутого результата.

Он включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Можно высказаться следующим образом: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Все эти действия нужно выполнять не единожды. Соответственно двум крайним пунктам системы 5S, деяния должны быть стандартизованы и проводиться систематически, т.е. стать отчасти повседневной деятельностью.

Практическая цель 5S – устранить потери. Сделав это, вы получите эффективную и прибыльную компанию, где будет приятно работать [6].

А также, применение такой системы обеспечивает улучшение производственных показателей, таких как:

• прозрачный технологический маршрут;

• чистое рабочее место;

• уменьшение времени наладки оборудования;

• сокращение длительности цикла;

• увеличение рабочего пространства;

• сокращение количества несчастных случаев;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение надежности оборудования.

1.5.2 Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент - это местоположение всех инструментов, деталей, производственных этапов и информации о результатах труда производственной системы так, чтобы они были четко видимы, и чтобы каждый участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент включает в себя несколько этапов внедрения.

На первом этапе производится организация рабочих точек, это этап, где нужно применить всю силу и возможности 5S.

В течение второго этапа визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как осуществляются процессы и о том какое и как должно применяться оборудование.

Характеристики

Список файлов ВКР