ВКР Амурсбыт (1218141), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Кроме повышения уровня оснащенности предприятия на рост производительности труда могут оказать влияние и методы работы с персоналом.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях

Продолжение таблицы 3.2

Аттестация

Порядок проведения аттестации определяется руководством предприятия я в официальном документе. Аттестация является правом администрации предприятия и может быть применено в отношении всех категорий сотрудников. Разрешается исключать из аттестации работников, проработавшие менее одного года, беременных женщин или имеющие детей до трех лет, представителей топ-менеджмента.

Проводится аттестация от одного до трех раз в год. По решению администрации может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист, по рекомендации от руководителя), деловые и личностные качества, уровень знаний, практические навыки (в виде экзамена).

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей [20].

Итоги аттестации могут быть положены в основание для увольнения сотрудника согласно ст. 81 Трудового Кодекса РФ. При несогласии с решением аттестационной комиссии сотрудник имеет право подать апелляцию в комиссию по трудовым отношениям на предприятии, а также обратиться в суд. Комиссия представляет обоснования своего решения.

МВО заключается в совместной с руководителем и сотрудником постановке задач и оценке их результатов при выполнении поручений по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка результатов работы распростаняется на все категории и должности компании.

1) формируется список задач:

а) менеджер доводит до сотрудников своего подразделения поставленные им задачи, после чего проводится корректировка по предложениям сотрудников;

б) как менеджер, так и сотрудник формируют задачи независимо друг от друга и затем согласовывают каждую.

2) далее формируют критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией организации.

3) резюмируется успешность реализации поставленных задач. Приоритет отдается мнению руководителя или вышестоящего менеджера.

4) определяют пути по улучшению показателей работы.

РМ оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Задействованы все категории и должности предприятия. Внимание уделяется обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярных контактов формально и чаще по мере надобности, неофициально.

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью проводят раз в год. Сотрудник сообщает о своей работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы, определяют результаты его работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

При использовании метода «360 градусов» результаты оцениваются по компетенциям, выполняется сотрудниками, постоянно работающие с ним.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

1. Лидерство

2. Работа в команде

3. Управление людьми

4. Самоменеджмент

5. Коммуникабельность

6. Видение

7. Организаторские способности

8. Умение принимать решения

9. Профессионализм

10. Инициативность

11. Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:

— определение целей оценки;

— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:

— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);

— моделирование и/или адаптация упражнений;

— определение набора и последовательности оценочных методик;

— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;

— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;

— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;

— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;

— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Преимущества оценки для компании

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленно программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

5. Возможность профессионального и карьерного роста.

На основании проведенного анализа первоначальными направлениями по работе с персоналом в 2015 году могут являться (таблица 3.3):

Таблица 3.3 – Основные направления по работе с персоналом в ООО «Амурсбыт» на 2016 год

Так как в ООО «Амурсбыт» высшее образование имеют лишь 14% работников подготовка, и сохранение высококвалифицированного персонала является одной из главных задач. Ни для кого не секрет, что кадры наиболее ценнее, когда уровень образования находится на высшем уровне 21. Как известно, заочное образование является платным. А среди коллектива предприятия многие бы хотели повысить уровень своего образования. В частности молодые сотрудники могли бы в будущем занимать руководящие должности.

Необходимо создать программу, при которой некоторые работники смогли получать образование за счет предприятия или оплачивать часть обучения сами. Создать конкурсную основу для того, чтобы выявить тех, кто имеет такое желание.

Характеристики

Список файлов ВКР