ВКР Амурсбыт (1218141), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляетслужбу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Эффективное управление персоналом невозможно без информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения системы управления трудовыми ресурсами, оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки финансово- хозяйственной деятельности подразделений предприятия, постановки ясных и достижимых целей управления персоналом, включающих:
-
повышение конкурентоспособности продукции предприятия;
-
повышение эффективности производства;
-
решение социальных задач коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения многих задач, основными из которых являются:
-
маркетинговое исследование персонала;
-
обеспечение потребностей предприятия в рабочей силе;
-
достижение оптимального соотношения структурных составляющих производственного потенциала предприятия;
-
достижение оптимальной структуры составляющих трудового потенциала предприятия;
-
полное и эффективное использование потенциала работников;
-
закрепление работника на предприятии и формирование стабильного коллектива;
-
обеспечение условий для высокопроизводительного труда;
-
создание условий высокой мотивированности работой на предприятии;
-
максимальное удовлетворение потребностей и интересов работников;
-
согласование производственных и социальных задач;
-
достижение целей управления при оптимизации издержек на персонал и др.
Объекты системы управления персоналом:
-
работники;
-
рабочие группы;
-
трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
-
функциональный управленческий персонал;
-
линейный управленческий персонал;
На рисунке 1.1 показана структура целей системы управления персоналом организации.
Рисунок 1.1 - Цели системы управления персоналом организации
Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.
- Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
- Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
- Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
- Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.
Существует 3 группы методов управления персоналом, которые различаются способами воздействия на людей: административные, экономические, социально-психологические. Административные методы. Осуществление управленческих воздействий на персонал базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Экономические методы. Управляющие воздействия на персонал осуществляются на основе использования экономических законов и категорий[1].
Экономические методы управления могут влиять на персонал как положительно, так и отрицательно. Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления представлено в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления
| Позитивное воздействие | Негативное воздействие |
| 1. Плановое ведение хозяйства: 1.1. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится расчет объемов производства товаров и потребления ресурсов на основе экономических нормативов | 1. Бесплановое ведение хозяйства: 1.1. План экономического развития не разрабатывается, увязка объемов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют или устарели |
| 1.2. Конечные результаты четко определены (выручка, объем продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учета и анализа, мотивации и стимулирования труда, они стабильны во времени и по уровням управления | 1.2. Конечные результаты четко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учета или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления |
| 2. Рост заработной платы: 2.1. Индексация заработной платы с учетом инфляции 2.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации | 2. «Замораживание» заработной платы: 2.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли 2.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ |
| 3. Развитие системы премирования из прибыли: 3.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) 3.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива 3.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций 3.4. Наличие четкого положения о премировании | 3. Ликвидация системы премирования из прибыли: 3.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 3.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам 3.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных случаях 3.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании |
Продолжение таблицы 1.1
| Позитивное воздействие | Негативное воздействие |
| 4. Поощрение роста материальных потребностей: 4.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования 4.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильем (общежитием) 4.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.) | 4. Игнорирование роста материальных потребностей: 4.1. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент 4.2. Отсутствие обеспечения жильем или продажа его по рыночным ценам 4.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия |
1.3 Методы оценки персонала
Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.
В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.
На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagementbyоbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performancemanagement (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться AssessmentCenter (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.
Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.
1.4 Оценка деятельности персонала предприятия
Рациональное использование сотрудников любого предприятия является обязательным условием для бесперебойного производственного процесса и успешного выполнения производственных планов. В целях анализа весь персонал подразделяют на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К ППП (промышленно-производственному персоналу) относят лиц, занятых трудовыми операциями, обеспечивающими основную деятельность предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.
Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (менеджер, бухгалтер и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления [12]:
-
Анализ использования рабочей силы.
1.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
1.2. Анализ уровня квалификации персонала.
1.3. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.
1.4. Анализ использования рабочего времени [8].
2. Анализ производительности труда.
2.1. Анализ выполнения плана по росту производительности труда и
определение прироста продукции за счёт этого фактора.
2.2. Факторный анализ производительности труда.
2.3. Резервы роста производительности труда [8].
3. Анализ оплаты труда.
3.1. Анализ состава и динамики фонда заработной платы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
